В прошлой заметке мы обсуждали цели компании и цели собственников. Прибыль – необходимая цель компании, но не всегда достаточная для собственника. Предприниматели – созидатели. Любят создавать новые бизнесы, продукты, направления. Но иногда так влюбляются в новую идею, что это может поставить под угрозу существующий стабильный бизнес.

На старте обучения теории ограничений (#ТОС) я очень хотела практики и пошла к знакомому собственнику. Он владел (и сейчас владеет) производственной компанией и сетью магазинов. Договаривались мы о консалтинге, но бизнес оказался в тяжелом состоянии.

За год до встречи собственник увлекся идеей создания туристического бизнеса: дом из кедрового сруба в кедровой тайге с травяной постелью, без электричества, но с камином и прочим интересным антуражем. Хотел привозить иностранцев и показывать сибирскую деревню и сибирские промыслы.

Это точно предприниматель-созидатель. Он хотел спасти деревню от алкоголизма и разместил в ней производство. Взял в аренду тайгу, чтобы спасти вековые кедры от китайцев.

Светлая, красивая, но дорогая идея. Ради которой из других бизнесов собственника были изъяты все свободные суммы. Поставщики перестали отгружать продукцию в сеть магазинов из-за задолженности и поток денег в компанию начал останавливаться. Под машины и прочее имущество было оформлено несколько кредитов для строительства – долговая нагрузка была высокая.

Пришлось отказаться от старта консалтинговой деятельности и стать финансовым директором в компании. Ограничением в компании были деньги. Поэтому в первый месяц ставили управленческий учет по Проходу, просто в эксельке. Построили рейтинг продукции, в которую готовы вкладывать ограниченные деньги. Провела переговоры с поставщиками. Важно было убедить, что мы все долги вернем и поделиться планом, как мы этого собираемся достичь. Просила под свою ответственность полгода на ликвидацию задолженности с быстрой динамикой, заметной через месяц. Всех поставщиков удалось сохранить под гарантийные письма. Сама была удивлена такому результату, но после этого верю, что успешные переговоры с поставщиками возможны, если вы готовы раскрыть, как будете делать деньги и как поможете делать деньги поставщикам.

Одним из ключевых элементов плана было управление запасами. Тоже по ТОС. Склад сильно подсушили, но без стокаутов. Через 2 месяца бизнес начал «дышать» с деньгами стало полегче. Но началась борьба с собственником. «Наташа, мой едет в офис. Собирается покупать снегоходы в туризм» – звонила мне жена собственника. Это было время, когда деньги с расчетного счета снимались через чековую книжку. С карточки можно было снять копейки. Конечно, собственник имеет право делать с бизнесом все, что захочет. Это его вложения, бессонные ночи, ответственность. Но у нас с ним была договоренность, что бизнес вытащить из долгов нужно. Поэтому прятала ключи от сейфа с чековой книжкой и говорила, что ты меня взял для того, чтобы основной бизнес вытащить. Дай мне еще 4 мес… и далее с обратным отсчетом.

Мы рассчитались с поставщиками за 3 месяца. Закончились их звонки и поток товаров шел беспрепятственно. Но оставались еще кредиты банков. Нужен был прорыв, позволяющий увеличить скорость зарабатывания денег.

(продолжение в следующей заметке)