Кейсы принятия решений по Проходу на единицу ограничения

В прошлой заметке я писала о расчете Прохода на единицу ограничения. Приведу пару примеров с проектов.

Первый. Компания мясопереработки. Типовая продукция, отгружаемая из наличия со склада. Провожу у них 2х дневный тренинг по управленческому учету по ТОС. На примере задачи Голдратта разобрали как в одних и тех же условиях компания получит убыток или прибыль и зависит это от критерия принятия решения по ассортименту: по Проходу или по Проходу на единицу ограничения. Выяснили, что ограничение компании упаковочное оборудование. Это было сезонное ограничение. Лето – сезон барбекю, колбасок, шашлыков… Обсудили, как сделать расчеты по всему ассортименту.

Утром прихожу в учебную комнату и вижу не выспавшиеся, но возбужденные лица сотрудников компании. Говорят, что не могли удержаться и ночью считали Проход на единицу ограничения по каждому SKU. Скорость упаковки по разным продуктам отличается.

Пока считали поняли, что умудрились пообещать сетям акции по тем продуктам, у которых Проход не плохой, но время работы упаковочного оборудования долгое. Т.е. Проход/Время работы ограничения по этим продуктам был и так низкий, а еще успели дать скидку (и еще сильнее ухудшить показатель) и простимулировать спрос на эти товары (и ужесточить ограничение мощности).

Второй пример про другую производственную компанию. Это среда производства под заказ – каждый продукт производится под маркой клиента. Основное сырье компании поставляется одним поставщиком. 80% продукции производится только из этого сырья. Поставщик готов отгружать нам ежемесячно по 500 тонн, не больше. А спрос больше. Конечно пытались перейти на других поставщиков, но соблюсти всю технологию и не потерять в качестве готового продукта пока не получается.

Сделали рейтинг SKU по Проход/Расход сырья на SKU (только по тем продуктам, которые производятся из критичного сырья). Увидели, по каким клиентам этот показатель ниже остальных. Провели переговоры с клиентами о гарантиях производства только при ценах, соответствующих целевому показателю Прохода на расход сырья. Дешевле можно, но только при условии наличия сырья. Портфель клиентов сократился, объемы производства сохранились, но компания стала зарабатывать больше.

Здесь много практикующих ТОС, поделитесь своими кейсами управления ассортиментом?