Спасти рядового Райана 🇯🇵❤️🇺🇸

И наконец, последняя, под елочку 🎄 так сказать, серия про 7-11, о том, как японская сеть спасла американского франчайзера, выкупив его!

В отличие от своего японского франчайзи, 7-Eleven USA к 1990-м годам оказалась в удручающем финансовом положении. Большинство ее конкурентов увеличили часы работы, заправки стали открывать магазины, а других способов выделиться на фоне конкурентов компания не нашла. Она бы обанкротилась, но японский франчайзи спас ее, купив в 1991 году 60% акций и предоставив денежные средства.

Одной из главных причин сложностей 7-Eleven USA было то, что она слишком многое делала сама. Во-первых, около 40% магазинов находились в собственности. Во-вторых, 7-Eleven USA владела системой дистрибуции, покупала и хранила бензин, сама производила снеки, мороженное, даже владела молочными фермами. Естественно, внимание менеджмента было сфокусировано на управлении персоналом, магазинами, складами, а не на конкурентном преимуществе - ассортименте и партнерствах.

За 30 лет японцам удалось трансформировать американскую компанию по японской модели. Даже здесь они, чтобы избежать отторжения рынка, поставили во главе компании не японца, а американца Джеймса Кейза. Собственные логистические подразделения были переданы на аутсорсинг, а производителей заставили привозить продукты в распределительные центры, хотя такие монстры рынка, как Coca-Cola или PepsiCo, были принципиально против этого. В ассортименте сети появилась готовая еда, в том числе собственные бренды - Slurpee Drinks, Raise the Roost Chicken & Biscuits.

Изменились также отношения с производителями. Раньше сеть покупала их товары по коротким контрактам на основе самой низкой цены, японцы стали выстраивать долгосрочное партнерство. Теперь контракты заключались на 10 лет с возможностью продления, и в них была зафиксирована маржа. Это позволило производителям раскрыть структуру своих затрат, и, как и в Японии, 7-Eleven объединил их покупательную способность в централизованных закупках сырья.

Производители, как и в Японии, оказались вовлечены в процесс принятия решений. Чарли Бурман, владелец сети пекарен, который 25 лет поставлял свои пончики в 600 магазинов 7-Eleven в Балтиморе, сразу почувствовал на себе новые веяния. Впервые за 25 лет сотрудничества его пригласили в штаб-квартиру в Далласе. Для небольшого предпринимателя такое уважение и внимание значили многое. Он поверил, что компания оставила в прошлом политику, целью которой было «обобрать вендора до нитки», и не прогадал. К 2003 году он поставлял пончики, круассаны и маффины уже в 2,5 тыс. магазинов семь дней в неделю круглый год. Кратный рост бизнеса вместе с 7-Eleven сделал его и многих других поставщиков фирмы самыми лояльными и преданными партнерами.

В 2002 году сразу вслед за японским 7-Eleven американский внедрил финансовые услуги - банкоматы Vcom, работавшие по модели самообслуживания.

В итоге компания вышла из зоны убытков и стала расти. По прогнозам 7-Eleven, в 2024 году EBITDA 7-Eleven USA должна составить 8%. Это ниже 35% в Японии, однако в абсолютных значениях - около $4,5 млрд, в 2,5 раза больше. Вдохновленная такими показателями объединенная 7-Eleven продолжает расширять свое присутствие на североамериканском рынке и в 2021 году купила сеть конбини из 3,8 тыс. магазинов Speedway.

Кейс 7-Eleven демонстрирует, что модель создания долгосрочных аутсорсинговых партнерств не только крайне прибыльна. Она универсальна и может прижиться не только на японском, но даже на американском рынке, проникнутом духом индивидуализма. А значит, российским ретейлерам тоже стоит получше приглядеться к ней.