Этот вопрос постоянно вызывает споры. Моё мнение - РОП не должен продавать, но он точно должен уметь продавать.
Давайте разберёмся.
Если РОП занимается операционными продажами - знает, как закрывать сделки, но не умеет строить систему, он будет пытаться продавать за команду, а не управлять процессом. А это значит, что такая модель масштабироваться не будет.
Какие ошибки это создаёт?
⛔️ Фокус на индивидуальных навыках вместо системы:
- «Ребята, просто жмите сильнее!» (вместо воронки и аналитики)
- «Вот мои лучшие скрипты, повторяйте!» (вместо онбординга)
⛔️ Нет структуры, только хаос
- Кто как хочет, так и продаёт.
- Что происходит в сделках — никто не знает, главное, чтобы что-то закрылось.
⛔️ Прогнозы из воздуха
- «Думаю, у нас будет +30% к прошлому месяцу».
- В конце квартала: «упс, не случилось…»
А теперь представьте РОПа как Project менеджера. Он:
✅ Выстраивает процесс: прозрачная воронка, понятные этапы, метрики.
✅ Вводит системный онбординг: новички получают рабочие инструменты, а не пытаются выжить.
✅ Делает прогнозируемые продажи: на основе данных, а не по «ощущениям».
При этом, конечно, РОП не может быть теоретиком. Он должен:
- Знать, как работают продажи изнутри, иначе его советы бесполезны.
- Вести переговоры на высоком уровне, подключаться к сложным клиентам, решать конфликты.
- Помогать команде закрывать сделки, но не делать это вместо них.
Когда РОП должен включаться в процесс?
📍Ключевые переговоры, особенно, если клиент C-level.
📍Стратегические сделки, где есть политические игры, сложные структуры.
📍Обучение команды - анализирует сделки, помогает прокачивать навыки.
Так что РОП — это Project Manager в продажах, а не Sales.