Сегодня прочитал заметку Глеба Кузнецова https://t.me/glebsmith77/358. Давно подписан на этого автора: он мыслит чётко, структурировано, даёт хороший анализ по различным темам.

Тема заметки совсем не про наше ИТ-производство, а про медицину. Тем не менее, там есть очень ценная вещь, за которую зацепилось моё внимание: "Стратегия — это приоритеты. Приоритеты означают отказ от чего-то". Это прям по больному.

Наверное, в большинстве компаний, в которых я работал, стратегия и была вот такими пожеланиями - "чтобы ребёночек рос здоровым и счастливым". Обычно бедные корпоративные мышки, которым порекомендовали стать ёжиками, не находят в себе сил спросить топ-менеджмент: "А мы точно выполним все эти противоречивые вещи одновременно?" Мало того, я работал в таких компаниях, где топ-менеджмент настойчиво ждал стратегическую инициативу снизу: мол, обсудите там промеж собой пути развития компании, вынесите на стратсессию, и мы это всё согласуем в один Большой Красивый План и назначим всем KPI, за успешное невыполнение которого потом будем карать.

Конечно, так не работает. У каждого уровня есть свои задачи. У топов это рисование стратегий, у середины это проведение политики компании в жизнь, у исполнителей - качественное выполнение функциональных обязанностей. А принятие решений - это та самая особая работа, за которую платят руководителям. Я бы вообще сказал, что качественное, фундаментальное отличие руководящей работы от исполнительской - это даже не перенос фокуса с инструментов на людей, подчинённых, а необходимость постоянно, по многу раз на дню принимать решения.

И настоящая работа в команде начинается именно с отказа от чего-либо. Если вы спросите своих программистов, чего бы улучшить в работе, то наверняка услышите трёхэтажные рассказы про необходимость рефакторинга, про переход на новые технологии, про идеальное планирование задач и т.п. В-общем, люди разными способами будут просить больше ресурсов: временных, трудовых, материальных - любых.

А вот образ реального результата вырисовывается там, где вы думаете, как потратить только имеющиеся ресурсы: от чего отказаться, чтобы с оставшимися силами прийти к нужному результату. В обычной жизни нам это понятно. Вот мы выбираем, куда поехать в отпуск: на море в Сочи или за культурными отдыхом в Петербург. Если мы выбрали первое, мы садимся в машину и едем на юг по трассе М4, если второе - то на северо-запад по М11. Мы не можем одновременно ехать и туда, и туда. Но в корпоративных хитросплетениях фокус на желаемый результат сбивается. Мы часто едем по всем дорогам одновременно, удивляясь, почему не попадем в желаемые результаты.

Попробуйте у себя в командах, в отделах ограничить количество незавершёнки, одновременных проектов в работе. Попробуйте фокусироваться на доведении задач до прода, а не просто на производстве новых тасок: вы удивитесь, что пейзаж за окном замелькал заметно быстрее.

Хорошая стратегия, на мой взгляд, должна отвечать на вопрос: что именно мы выбрали из всех имеющихся вариантов и почему? РП или тимлид не может отвечать за стратегию всей компании, но можно попробовать делать микро-стратегии в своей зоне ответственности. Если у вас есть свобода выбирать, то у вас есть и шанс влиять на результат подобным образом.