отсюда и до суда

Я притащила домой лист флипчарта, на котором моя группа сегодня крутила схему изменений в юридических компаниях в эпоху нейросетей

Прикрепила на стену. Хочу теперь заклеить полстены листами флипчарта, чтобы выгружаться на них и крутить задумки — очень не хватает в обычные дни!

Пока из функционального на стене я дожила только до настенного календаря (с 1 курса университета завела такую потрясающую привычку) — в любой момент, особенно при разговоре по телефону, можешь сориентироваться в датах за три месяца

free will

Презентуем натурально детище

Если вы сами не вытаскиваете себя с работы, мы вытянем вас за вас))
Подготовили целую офлайн-миссию по Москве — красивая 1,5-часовая прогулка с приятной интеллектуальной нагрузкой. Берите коллег, друзей, семью и идите наслаждаться

Оценку вам дадут ваши коллеги и руководитель самостоятельно. Вам главное спокойно продолжать вести себя проактивно и побольше общаться с людьми, рассказывать им, над какой задачей вы сейчас работаете. Не напрашиваться на похвалу таким образом, а просто делиться текущим процессом и вашими впечатлениями от него. Так люди будут и по ходу вашей работы знать, как выглядит ваш день, о чем вы беспокоились и что делаете для общих результатов

И последнее — не надо делать жертвы, о которых не просили. Иногда бывает, что человек вкладывается в какую-то задачу и жертвует сном, самочувствием и прочим, а другие даже не знают об этом. Более того, если бы они узнали, то сказали бы, что это вовсе необязательно и дедлайн можно спокойно перенести. Не надо делать пустых жертв, говорите, что конкретная задача требует от вас таких-то сил и такой-то вовлеченности, но вы готовы помочь. В таком случае вас либо отправят домой, либо примут помощь, но будут об этом достоверно знать и ценить, что вы откликнулись

(2) Строить карьеру очень тяжело, если человек сидит и ждет, пока его старания заметят

В действительности надо свои старания показывать. Только как это делать, чтобы не уйти в крайность и не стать тем самым из собирательного образа раздражающей коллеги?

1. Сначала определяемся с целью. Вы, вероятно, хотите, чтобы вас либо похвалили, либо дали денег, либо повысили

2. Затем внимательно смотрим на людей и выявляем ЛПР — того или тех, кто уполномочен принять такое решение в отношении вас. Вам не надо, чтобы Тамара Петровна из бухгалтерии знала, какой вы молодец, если только она не серый кардинал, от чьего мнения зависит решение вашего руководителя. Лучше это время «на впечатление Тамары Петровны» потратьте на работу, которую будете презентовать действительно влияющим на вашу цель людям

3. Изучаем, что важно для компании, для ЛПР и для вас, и делаем это. В идеале это будет что-то, что всех вас развивает и продвигает. Важно — за хорошую исполнительскую работу ничего не дадут, потому что это ваша прямая обязанность (вас не нанимали, чтобы вы работали плохо), нужно экстраусилие, которое будет полезно компании и, возможно, даже руководителю

Противопоказано: проситься и умолять, спамить подробнейшими отчетами на почту без таковой просьбы, пытаться «подмазаться» и «подлизаться»

Надо сделать так, чтобы человек, от которого вы ждете чего-то, сам захотел вам это дать, и заслуженно. В таком случае вы оба будете в выигрыше, а ничего лучше этого быть не может

4. Разговаривайте словами через рот. Как комфортно — офлайн или онлайн, но люди вокруг вас должны знать ваши ценности и предпочтения в методах поощрения. Когда ЛПР захочет отблагодарить вас за работу, ему будет сильно проще это сделать, если он знает сам или ему без сомнений ответили коллеги, что лучшая форма благодарности для вас — такая. Незнание приведет к тому, что вас поощрят привычным способом или забудут поощрить вовсе. Этот фундамент надо закладывать заранее и постоянно укреплять

5. Показывайте результаты. Мы добрались до самого важного!

Во-первых, если вы добросовестно выполнили пункты выше и в особенности пункт 3, то вашу активность заметят. Большинство, как мне кажется, пытается получить поощрения за просто хорошую работу, которую они и так обязаны делать, или делают что-то сверх нее, но не то, что нужно компании и улучшает процессы, увеличивает прибыль (специально указываю прибыль последней, потому что часто кажется, что для ее увеличения нужно работать усерднее, в то время как лучше работать умнее (великое work smarter, not harder))

Во-вторых, показывайте результаты, но не давайте себе оценку. Не надо говорить: «Ну-ка, посмотрите все, какой я крутой!». Лучше кратко описать результаты своей работы в понятной и полезной ЛПР форме, например:

— Я заметил, что нашим клиентам неудобно получать коммерческие предложения в pptx, потому что они внутри используют форму АБВГДЕЕЖ и вынуждены перебивать в нее данные вручную. Если мы будем сразу отдавать им КП в их форме, сделки будут заключаться на неделю быстрее, а еще клиенты станут счастливее и посоветуют нас другим — я попробовал сделать так для трех клиентов, и мы заработали Х рублей за 3 дня, а двое из них к тому же согласились на полную предоплату, и да, А посоветовал нас Б и сейчас мы обсуждаем с ними возможные варианты сотрудничества.

— Допники к договорам с нашими клиентами разбросаны по разным папкам, и на восстановление действующей редакции договора уходит от получаса до полутора. Если что-то теряется, мы получаем недовольного клиента или на нас подают в суд. Сейчас мы теряем на этом Х времени, Y рублей в месяц. Я предлагаю организовать систему хранения так, чтобы... вот прототип, теперь мастерверсия договора собирается автоматически. Если мы развернем эту идею на весь департамент, мы сможем быстрее выполнять задачи и не будем терять Y рублей в месяц по такой глупой причине

Теперь к обещанным мыслям:

(1) Мы знаем больше, чем нам кажется, и гораздо больше, чем можем выразить

Впечатлил меня сильно пример с Гомером — в его время существовали названия только для трех-четырех цветов, и у синего его попросту не было. При этом очевидно, что люди (дальтонизмом, все же, страдали немногие) различали цвета, всю палитру — а выразить могли только черный, белый и какой-то красный или желтый (по разным источникам). И вот смотрит Гомер на море и пишет — «винноцветное». Выкручивался, как мог

Тут я вспомнила, что в языках много удивительного перемешано. Во французском нет слов «дешевый» и «молодец», в русском — serendipity и petrichor, в японском вообще молчу — 積読, 居留守 и другие переводятся практически предложениями

Если в твоем языке нет подходящего слова, возьми из другого языка. Это, во-первых, потрясающая мотивация учить иностранные, а во-вторых, удивительный способ расширить собственные границы: выразить (фактически самому осознать) то, что другие не могут. Не motherlode, но тоже приятнейший читкод

Просто представьте, что вы можете выразить все, что в действительности знаете. Я бы очень хотела

Следующая книжка здесь будет нескоро — мне осталось дочитать всего-то 850 страниц

«Клиенты на всю жизнь», Карл Сьюэлл

Значит, собственно обещанная потрясающая книга. Я ее случайно прочитала даже не за один день, а за несколько часов в поезде (и пришлось покупать другую книгу, чтобы на обратном пути было, что читать)

Дано: вы предлагаете рынку товар или услуги, у вас есть какое-то количество клиентов. Вы, разумеется, хотите побольше клиентов, и мучаете маркетологов и себя, пытаясь всячески их привлечь. И вот вы носитесь за новыми клиентами, махнув рукой на тех людей, которые уже хоть раз у вас купили и лояльны вам. Зачем о них беспокоиться, если они и так купили?

Проблема в том, что новых клиентов все сложнее и сложнее привлекать (всегда). Еще одна проблема — все инновации, которые вы придумали или внедрили в свой бизнес, на следующий день копируются вашими конкурентами

И вот вы ложитесь костьми на задачу по привлечению клиентов вместо того, чтобы позаботиться об уже созданной базе клиентов и предложить им свои услуги или товар еще раз, и более того — понравиться им так, чтобы они покупали у вас всю свою жизнь. Конкуренты могут скопировать технологии, но скопировать сервис и отношение сотрудников к клиентам очень сложно (возможно, проще уволить и заново нанять весь штат)

Карл владеет дилерскими центрами и продает автомобили, поэтому приводит конкретный пример: новый клиент придет и купит машину за 25 тысяч долларов. Но если он продолжит покупать у Сьюэллов, то за свою жизнь принесет компании больше 300 тысяч (так как типичный американец меняет порядка 12 машин за жизнь). Неплохо, да?

Почему книга потрясающая:
— ее главная мысль очень проста: «Очень любите своих клиентов»
— очень прикладная, бери и делай
— хорошо написана, читается быстро
— вместо абстрактных рассуждений и «видится, так было бы правильно» тут все расписано на конкретных примерах конкретного бизнеса: Карл пишет о своих решениях и об изменениях в его компании
— несмотря на то, что Карл владеет автомобильным бизнесом, то, как он подходил к решению задач и какие решения принимал, легко можно переложить на любой другой

Здесь и о том, как важно производить первое впечатление (автор буквально купил уборочную машину для чистки улиц и дорог, чтобы вокруг его центров гарантированно был порядок), не брать деньги за услуги, которые вы бесплатно оказали бы другу, держать слово (лучше пообещать меньше и перевыполнить план), увольнять контролеров, исследовать рынок и внедрять новое

Крайне много полезного, не зря на форзаце издательство МИФ написало, что это лучшая бизнес-книга всех времен и народов, по ее мнению. Советую сильно

Как исторически сложилось в этом канале, прихожу ночью)
Интересно, сколько и среди вас ночных пташек
Сейчас будет пост об еще одной книге (спойлер — потрясающей), а потом мысль-другую докину вам на ночь поварить

«Тандемократия», Гор Нахапетян, Виктория Михайлова

Паша назвал мое книжное лето этаким «экспресс-MBA», что мне кажется довольно корректным, хоть и шутливым термином — я хорошо загрузила голову

У меня были большие ожидания от этой книги, потому что Гор как личность, конечно, машина. Инициатором и главным идеологом создания Московской школы управления «Сколково» являлся Рубен Варданян, глава инвестиционной компании «Тройка Диалог». Гор был его соратником, поэтому в проекте по созданию бизнес-школы в РФ стал сооснователем и многое сделал для реализации: не просто вложился деньгами, но и активно изучал мировой опыт ведущих бизнес-школ и адаптировал его для России, был главным операционным директором школы в период запуска первых крупных программ. В будущем основателей стало больше, но в 2005 году их было всего трое: Рубен, Гор и Леонид Михельсон

Мое мнение — Гор очень умный, рассудительный и успешный предприниматель. Сейчас он активно исследует тему создания партнерских отношений вместе с Викторией Михайловой (с которой они основали свой бизнес), причем настаивает, что партнерские отношения в действительности тандемные — люди работают двойками. Книга носит такое же название, как и образовательная программа Гора в Сколково

На Дне выпускника Сколково в этом году Гор много интересного и, главное (для меня), полезного сказал и насоветовал слушателям секции. Я ожидала еще более практических советов и рекомендаций о том, как строить и укреплять партнерские отношения, в этой книге,

но!

она оказалась не такой :)

Эта книга разбирает понятие партнерских отношений и особенности взаимодействия тандеми, но не дает ответов. То есть авторы пишут, что партнерам нужно заботиться друг о друге, вкладываться в проект, быть требовательными друг к другу и много разговаривать, обстукивая идеи и взгляды. Но у меня столько вопросов, которые можно обобщить вопросом «Как быть хорошим партнером?», и я не нашла ответов на столькие из них... Зато добавились дополнительные вопросы и дилеммы

Сейчас я ищу ответы на эти вопросы самостоятельно и в диалогах с партнерами, но хотелось узнать позицию Гора. Викторию я ни разу не слышала, поэтому о ней тут речь не веду (но думаю, она тоже потрясающая)

При этом есть много потрясающих и очень точных замечаний в книге:

Большое значение для команды имеет производительность, поэтому существуют мерила успешности в виде КРІ, оценивающие не только коллективный результат, но и вклад каждого. Для тандема измерение вклада участников нерелевантно, ибо он базируется на щедром желании давать.

<...>

Существует хорошее простое и действенное правило так называемого 10%-ного раствора: разбавьте свое представление
о ситуации мыслью, что существует 10% вероятности того, что в позиции партнера содержится 10% истины, а также 10% вероятности того, что и в ваших собетвенных суждениях имеется 10% ошибки. Такой постулат заставляет как минимум сбавить обороты и выслушать каждую сторону.

Еще — на фотографиях

Для меня самым полезным оказался последний раздел, вот там действительно освещались практические вещи. В остальном книга очень «сколковская», если под этим понимать растяжку мышления и философские разговоры. И с греческими и прочими терминами переборщили — я сомневаюсь, что эти слова и Гор, и Виктория используют в своей речи

Но, может быть, это вещи, которые важно и в новинку услышать людям, которые только начинают путь осознанного партнерства