В IT организационная структура устроена так, что у менеджера продукта нет прямых подчинённых: ни разработчики, ни аналитики, ни дизайнеры формально ему не подчиняются.
Но именно от менеджера продукта руководство ждёт реального влияния на бизнес-показатели через работу над продуктом. Возникает классическая ситуация – ответственность есть, ресурсов как бы нет.
На моей практике оптимальный подход здесь – это занять лидерскую позицию.
Лидерство в роли продакта
Хороший менеджер продукта не только отвечает за ценность продукта для пользователя, но и за то, чтобы команда понимала зачем она делает именно такой продукт. В этом ключе, продукт перестаёт быть просто набором фичей, но становится смыслом работы продуктовой команды.
Как это проявляется на практике:
1️⃣На старте проекта – сформулировать смысл и цель прежде всего для себя, а затем донести это до команды: вдохновить, объяснить, зачем мы идём в эту сторону (здесь нужны навыки и инструменты сторителлинга).
2️⃣В процессе работы – убирать барьеры, решать проблемы, слушать и поддерживать. Создавать процессы и среду, в которых команда может показывать максимум результата (здесь отлично работают модели Servant Leadership, Co-active Leadership Model, о них думаю написать отдельно).
3️⃣В кризисных или нестандартных ситуациях – лидер будет последним, кто отступит, лидер будет продолжать упорно искать способы решения. Самомотивация, устойчивость, выносливость в работе менеджера, может быть примером, который позволит команде не опускать руки.
Лидер ≠ должность
Лидер – это не роль в оргструктуре, а человек, которого команда готова слушать. Именно хороший менеджер делает из коллектива разработчиков, дизайнеров, аналитиков слаженную продуктовую команду.
Альтернатива?
Конечно, можно ограничиться операционным, менеджерским уровнем: просто описывать PRD и распределять задачи по спринтам, планировать и приоритизировать бэклог фичей. Команда при этом будет просто писать код и выкатывать его в прод.
Но в долгосрочной перспективе это почти всегда ведёт к стагнации:
1️⃣ падает мотивация, а сильные игроки уходят, потому что их драйвит не выполнение «плана по фичам»;
2️⃣ продукт превращается в набор фичей, а не в решение проблем пользователей;
3️⃣ динамичная конкурентная среда и новые технологии быстро «съедают» такой продукт, команда не способна преодолеть такие вызовы
4️⃣ результат – потеря конкурентоспособности продукта и низкая вовлечённость и мотивация команды
Такая отрицательно раскручивающаяся спираль «фабрики фичей».
Как вы могли уже заметить, один из ключевых компонентов лидерской позиции – это умение мотивировать и вдохновлять команду. В этой теме много нюансов и практических приёмов, о которых хорошо рассказала моя коллега в ❤️ – Женя Кадомец в своём канале Карьера, тренды и котики. Если вы хотите в этом по-настоящему разобраться читайте пост и подписывайтесь на канал Жени – у нее много полезного про то, как руководить командами, строить карьеру и не только – будет интересно 🙌