🚀 Стратегия и OKR для менеджеров: от целей к результатам

Я несколько лет писал тексты сам. Это была худшая инвестиция времени в моей жизни.

Не потому что тексты были плохими. А потому что я тратил на каждый из них столько энергии, что после публикации хотелось просто лечь и не двигаться.
Сначала — выбор темы. Я мог искать темы или готовые статьи для перевода и доработки несколько часов. Листал каналы, читал посты экспертов, пил чай. Потом снова смотрел на пустой экран. Иногда тема приходила. Иногда — нет, и я просто выключал комп.
Когда тему находил — начиналось написание. Медленное, тяжёлое, с постоянным ощущением "это звучит не так". Переписывал первый абзац пять раз. Потом возвращался к нему снова после середины. К концу уже не понимал — хорошо это или плохо, публиковать или нет.

Однажды договорился со знакомой: она получает деньги каждый раз, когда я не публикую текст в течение дня. Это сработало. Но это не решение — это костыль. Я нанял надзирателя, чтобы писать свободно. Что-то здесь не так.

Я думал, что так и должно быть. Что написание текстов — это боль. Я даже гордился этим. Думал — если мучительно, значит, настоящее. Если легко — значит, недостаточно глубоко.
Оказалось, я просто не понимал, как устроен процесс.
За 14 недель на Пекарне — интенсиве по контенту — я понял одно: текст не пишется в голове. Он собирается из блоков. И большую часть черновой работы — поиск темы, структуру, первый драфт — может сделать ИИ. Пока ты занимаешься тем, что ИИ не умеет: вкладываешь своё, живое, настоящее.
Писать самому — это не добродетель. Это дорогой способ делать то, что можно делегировать.

Теперь выглядит так. У меня есть список тем, который помог составить ИИ. Он же делает структуру и черновик. Я прихожу и добавляю себя. Историю, которую только я знаю. Момент, который только я пережил. Иногда — неловкость или ошибку, которую страшновато показывать.
Именно это место и делает текст живым. Не структура. Не заголовок. Не методика. А часть текста, написанная не ИИ.

Пост за полчаса. Без усталости после. Без пустого экрана и чая-прокрастинации.
Я не стал писать лучше. Я перестал писать в одиночку.
И это, как выяснилось, совсем не одно и то же.

Хотя многие до сих пор считают, что писать с ИИ — это не по-настоящему. Интересно, они тоже сами себе шьют одежду?

🚀 Стратегия и OKR для менеджеров: от целей к результатам pinned a video

Как правило, при формулировке цели ключевых результатов должно быть два или больше, это способ избежать "взлома" метрик (как в случае с налогами и кобрами выше)

Когда больше — не значит лучше
Академик РАН Роберт Нигматулин недавно сделал резкое, но точное замечание о налоговой политике: повышение налоговой ставки не ведёт автоматически к росту поступлений в бюджет. Люди адаптируются — начинают хитрить, уходят в тень или вовсе бросают бизнес. Результат оказывается противоположным задуманному.

Это не просто наблюдение об экономике. Это универсальный закон управления, который нарушают каждый день — в том числе компании, которые формулируют цели и метрики для своих команд.

Эффект Кобры: когда метрика убивает цель
В колониальной Индии британские власти решили сократить популяцию кобр и объявили награду за каждую убитую змею. Решение казалось логичным. Но предприимчивые местные жители начали разводить кобр — чтобы потом сдавать их за деньги. Когда программу свернули, фермеры выпустили ненужных змей на волю. Кобр стало больше, чем до начала программы.
Метрика была достигнута. Цель — провалена.
Именно это происходит, когда ключевые результаты сформулированы неточно.

Три примера взлома метрик в бизнесе
Пример 1. Служба поддержки
Неправильно: «Закрывать не менее 200 заявок в день»
Команда начинает закрывать обращения как можно быстрее, не решая проблему по существу. Клиент пишет снова — это уже новая заявка. Метрика растёт, удовлетворённость падает.
Правильно: «Повысить долю обращений, решённых с первого контакта, с 54% до 75% к 1 июля»
Сдерживающий КР: CSAT (индекс удовлетворенности) не ниже 8, среднее время ответа не выше 2 часов.

Пример 2. Отдел продаж
Неправильно: «Провести не менее 30 встреч с клиентами в месяц»
Менеджеры назначают встречи с нецелевыми клиентами, лишь бы выполнить план. Воронка засоряется, конверсия падает.
Правильно: «Увеличить конверсию из встречи в сделку с 18% до 27% за квартал»
Сдерживающий КР: доля целевых клиентов в воронке не ниже 80%, возвраты не выше 5%.

Пример 3. Продуктовая команда
Неправильно: «Выпустить 10 новых фич в квартал»
Команда дробит одну большую фичу на десять мелких или выпускает сырой продукт. Скорость релизов растёт — качество и метрики удержания падают.
Правильно: «Снизить отток среди новых пользователей с 40% до 25% в течение первых 30 дней к концу квартала»
Сдерживающий КР: количество критических багов после релиза не выше 2, оценка качества в сторах не ниже 4.5.

Почему это происходит
Нигматулин говорит о людях, которые «этого не знают». Но чаще проблема не в незнании, а в упрощении: берётся то, что легко посчитать, а не то, что реально отражает прогресс.
Процесс всегда проще измерить, чем результат. Количество встреч — проще, чем качество сделок. Число закрытых заявок — проще, чем решённые проблемы. Выпущенные фичи — проще, чем изменившееся поведение пользователей.
Именно поэтому грамотно сформулированный ключевой результат — это не технический артефакт, а управленческое решение.

И именно поэтому к каждому амбициозному КР нужен сдерживающий — метрика которая показывает что ты не сломал систему, пока достигал цель.
Государство ставит цель — увеличить поступления. Сдерживающего КР нет. Малый бизнес закрывается. Поступления в итоге падают.

Эффект кобры. Только в масштабах экономики.

950 кандидатов. Один оффер. Вот как мы выбирали.
За несколько дней на менеджерскую позицию в банке пришло 950(!) резюме.
Рекрутер с помощью ИИ отобрала 20 — по базовым критериям: опыт управления проектами, знание методологий, работа с метриками и инструментами. Я прогнал через своего ИИ-ассистента — осталось 7. Пообщался с 5. Выбрал одного.
Когда листал часть резюме — ощущение что люди вообще не читали вакансию. Название резюме не совпадало с позицией. Просто кликали на всё подряд.

Что решало в резюме:
— Название резюме и опыт соответствуют позиции
— Кейсы с цифрами, а не «участвовал во внедрении»
— Методологии названы явно
— Опыт реальных изменений — что изменилось и что стало лучше

Что помогло на встрече:
— Чёткие ответы без воды и без лести
— Метод STAR — ситуация, действия, результат в цифрах
— Умение быстро и непринужденно установить контакт
— Понимание бизнес-контекста — не "я делал или делала задачи", а "я понимал зачем это бизнесу"

Финал решил несколько моментов, например, кандидат рассказала конкретно: не "мы улучшили процессы", а "сократили время согласования с 14 дней до 3" и за счёт чего.
Мы выбрали лучшего из тех, кого увидели. Но лучший из 950 — это не одно и то же.

А что вам помогало преодолеть фильтры и попасть на работу, которую вы хотели получить?

OKR не работает у 80% компаний. Потому что они внедряют SMART с другим названием.

Я видел это десятки раз.
Приходит команда менеджеров. Показывают свои OKR. Красиво оформленные, в презентациях, с процентами выполнения. Я читаю — и вижу в лучшем случае SMART. Слово в слово.

«Увеличить выручку на 20% до конца квартала». Это не OKR. Это задача из экселя.

Люди думают, что OKR — это просто другой формат записи целей. Скачал шаблон, переписал цели в новые поля — готово. Это и есть главная ошибка.

SMART решает одну задачу: помогает правильно сформулировать цель. Конкретная. Измеримая. Достижимая. Имеющая сроки. Актуальная. Всё.
OKR решает другую задачу: как сделать так, чтобы люди хотели цель достичь — и не смогли её сломать.

На одном из тренингов я показал два слайда. Цели Роскосмоса с сайта government.ru. Добавлю версию, как она могла бы звучать по SMART. И OKR Авито с Хабра. Посмотрите сами — почувствуйте разницу.

Вот что в OKR есть, а в SMART нет:

- Вдохновляющая цель. Не «увеличить выручку на 20%», а «стать компанией, в которую хотят лучшие». SMART формулирует. OKR зажигает. Разница — в том, вспомнит ли человек про цель в пятницу вечером или нет.

- Балансирующие метрики. Это самое недооценённое. Хочешь рост продаж — поставь рядом ограничение на маржу. Хочешь производительность — добавь метрику здоровья команды. Без этого люди делают то, что всегда делают: оптимизируют метрику и ломают систему. Я видел команды, которые выполнили план на 140% и убили продукт.

- Инфраструктура выравнивания. OKR — не формат. Это среда управления: вертикальное и горизонтальное выравнивание, люди, чья роль — держать систему живой.

- Регулярный трекинг. Мы можем поставить идеальную цель по SMARTу — и забыть о ней до дедлайна. OKR требует еженедельного разговора: где мы сейчас, что мешает, что меняем. Не как контроль сверху, а как навигатор — он не ругает, что свернули не туда, он перестраивает маршрут. Без этого OKR умирает через шесть недель. Всегда.

Поэтому скажу прямо: если вы «внедрили OKR» за два часа на стратегической сессии — вы не внедрили OKR. Вы переименовали SMART.

SMART — подход к формулировке. OKR — другой способ управлять. Принципиальная разница между «написать правильно» и «добиться результата».
Большинство провалов с целями — это не проблема инструмента. Это проблема того, что инструмент не внедряли — его имитировали.

Ты работаешь. Но никто не знает зачем — включая тебя.

Недавно прочитал историю про завод в глубинке. Платили рабочим за объем: количество деталей. Те перерабатывали и гнали количество — как умели. При этом качество предсказуемо упало. Когда ограничили переработки — люди почувствовали себя наказанными и устроили бунт. Они не стали хуже. Они просто делали то, за что им платили. В итоге завод с инвестициями в 30 млн решили закрыть.

Проблема не только в том, что платили за количество. Никто не задал вопрос: а как количество деталей влияет на прибыль завода? Оказалось — никак напрямую. Зато брак влиял. И стоимость переработки влияла. Но эти метрики в систему мотивации не входили.
Гуру менеджмента и качества Деминг говорил: 94% проблем в организации — это сбои системы, а не вина людей.

Посмотрите вокруг.
Повысили налоги — бизнес начал дробиться. Не потому что предприниматели хитрые. Потому что система создала стимул именно так реагировать.

Wildberries и Ozon выросли в пандемию — не потому что были лучше всех. Просто отвалился офлайн, и миллионы людей впервые попробовали онлайн-шопинг. Система изменилась — поведение изменилось вместе с ней.

Заблокировали Telegram — VPN стал нормой. Никто не планировал учить людей обходить блокировки. Но система создала такие условия.

Внешняя система меняет поведение миллионов. Внутренняя система компании — поведение вашей команды. Принцип тот же. Люди делают то, на что настроена система. Если система не показывает связь между их работой и целями компании — они работают вслепую.
И вот где начинается главная проблема бизнеса.

Когда внешняя система меняется — налоги, рынок, конкуренты — внутренняя система компании часто не успевает. Команда продолжает делать то, что делала раньше. Менеджер передаёт задачи сверху вниз. Владелец бизнеса — единственный, кто понимает зачем. Большинство просто выполняют. Это подтверждается результатами исследований Каплана и Нортона, опубликованные в Harvard Business Review ещё в 2005 году: 95% сотрудников не понимают стратегию своей компании.

Связи между тем, что делает команда, и тем, куда идёт компания — нет.
Как эту связь выстроить?

Эту проблему можно решить, например, через дерево метрик.

Три вопроса:
Куда идёт компания? Например, вырасти по прибыли на 30%, не теряя качество и не перекладывая нагрузку на клиента.

Что должно произойти в твоём направлении?
Увеличить долю повторных продаж. Сократить цикл сделки.

Что делает твоя команда — и как это влияет на предыдущий пункт?
Автоматизировать рутинные задачи → освободить время команды → увеличить долю повторных продаж → вырасти в прибыли.
Это цепочка. От ежедневной задачи до результата компании.

На каждом из этих трёх уровней можно сформулировать OKR — цель и ключевые результаты. А дерево метрик связывает их между собой: показывает, как цель команды вытекает из цели направления, а та — из цели компании.

OKR без понимания дерева метрик рискует превратиться в список целей, которые существуют сами по себе. Дерево метрик помогает проверить: а эти цели вообще ведут туда, куда нужно?

Вместе они дают то, чего не хватает большинству команд сейчас: язык, на котором команда и бизнес говорят об одном и том же.

Когда цепочка есть — приоритеты расставляются логикой, а не интуицией. Команда понимает зачем, а не только что.

Напишите в комментариях или в личные сообщения метрики, за которые отвечает ваша команда или подразделение. Разберём вместе — насколько они связаны с целями компании и что можно усилить.

Три стоп-слова, которые вы прислали. Разбираю.
В прошлом посте просил написать слова-паразиты из ваших целей. Вы прислали три — и все три заслуживают отдельного разбора.

«У меня проблема»
Это даже не цель — это диагноз. Звучит как начало разговора с врачом, а не как ориентир для команды.
Проблема есть у всех. Вопрос в другом: как выглядит ситуация, когда проблема решена?
❌ Было: У меня проблема с возвратами.
✅ Стало: Снизить долю возвратов с 15% до 5% к концу квартала.
Проблема та же. Но теперь есть куда идти.

«Проработать»
Универсальная отмазка — точнее не скажешь. Звучит как работа. Выглядит как работа. Но результата нет.
«Проработать вопрос» можно бесконечно. Формально занят, галочка стоит, движения ноль.
❌ Было: Проработать систему мотивации отдела продаж.
✅ Стало: Увеличить выполнение плана продаж с 70% до 90%...
Разница простая: «проработать» — это процесс. KR — это изменение, которое можно измерить.

«Активизировать»
Звучит энергично. Почти как призыв к действию. Но что именно изменится в цифрах — непонятно.
Активизировать кого? До какого уровня? К какому сроку?
❌ Было: Активизировать работу с клиентской базой.
✅ Стало: Увеличить долю повторных покупок с 20% до 35% за квартал.
Золотое правило то же: любой KR должен содержать число, направление и срок.

Три разных фразы — одна и та же ловушка. Описываем процесс вместо результата. Команда работает, колёса крутятся, а бизнес стоит на месте.

Посмотрите на свои цели критично: есть ли в каждой число, направление и срок? Если нет — перепишите.

Если хотите разобрать свои цели — напишите в комментариях или в личку.

🚫 7 стоп-слов в целях: как отличить результат от списка задач

Большинство неудачных внедрений OKR начинаются с одной и той же ошибки. Люди пишут ключевые результаты (KR) как «сделать», «помочь», «участвовать». А потом удивляются, почему бизнес не сдвинулся с места.

Сегодня разбираем слова-паразиты. Убираете их — цели начинают работать.

1. «Сделать»
❌ Пример: Сделать редизайн главной страницы.

В чём проблема? Сделать можно что угодно и когда угодно. Нет измеримого результата.

✅ Правильно: Увеличить конверсию в заявку с 1% до 3% за счёт редизайна главной.

Правило: Если в KR нельзя вставить цифру — переписывайте.

2. «Написать / разработать»
❌ Пример: Написать 10 статей в блог.

Написали — и что? Прочитал их кто-то? Повлияло на бизнес?

✅ Правильно: Достичь 5000 просмотров статей и 50 лидов через контент-маркетинг.

Совет: «Написал» — это задача на неделю. KR — это изменение метрики за квартал.

3. «Помочь / поддержать»
❌ Пример: Помочь отделу продаж выполнить план.

Это красивое, но пустое обещание. Как измерить «помощь»?

✅ Правильно: Сократить время ответа на запросы продаж с 2 часов до 15 минут.

Механизм: Спросите себя — «Если я это сделаю, что конкретно изменится в цифрах?»

4. «Обучить / провести тренинг»
❌ Пример: Обучить менеджеров работать с CRM.

Провели 5 тренингов. А пользоваться CRM они стали лучше?

✅ Правильно: Довести долю заказов, проведённых через CRM, с 40% до 85%.

Ключ: Обучать — это действие. Результат — это изменение поведения команды.

5. «Контролировать / следить за»
❌ Пример: Контролировать соблюдение дедлайнов.

Контролёр — это про процесс, а не про результат. OKR пишут для лидеров, а не для надсмотрщиков.

✅ Правильно: Снизить долю просроченных задач с 15% до 5%.

Тонкая грань: OKR должен вдохновлять, а не создавать ощущение слежки.

6. «Участвовать в / быть вовлечённым»
❌ Пример: Участвовать во внедрении новой учётной системы Х.

Можно «участвовать» 5% времени — формально галочка стоит, а пользы ноль.

✅ Правильно: Обеспечить перенос 100% ключевых данных в учётную систему Х до 1 мая.

Проверка: Если KR начинается с глагола, который нельзя измерить — меняйте глагол.


7. «Улучшить / оптимизировать» (без цифр)
❌ Пример: Улучшить скорость работы сайта.

«Улучшить» — это оценочное слово. Ваше «улучшил» и начальника «улучшил» — это разные миры.

✅ Правильно: Увеличить скорость загрузки страниц до < 1.5 секунд по Lighthouse.

Золотое правило OKR: Любой KR должен содержать число и направление (увеличить/снизить/достичь).

Что делать, если ваш KR или цель уже содержат стоп-слово?

Вот алгоритм быстрого исправления:

1. Выделите глагол-паразит («сделать», «помочь»).
2. Замените его на измеримый глагол («увеличить», «снизить», «достичь», «выпустить»).
3. Добавьте цифру и срок.
4. Уберите описание процесса — оставьте только результат.

Пример превращения:
❌ Было: Помочь маркетингу запустить контекстную рекламу.
✅ Стало: Обеспечить 30 лидов в день с ценой клика не выше 50 ₽.


💬 А теперь — к вам, друзья.

Какое слово-паразит чаще всего встречается в вашей компании/команде в отношении целей?

Напишите в комментариях самый живучий пример. Самый показательный разберу в следующем посте.

---

Если хотите больше чек-листов и разборов реальных кейсов — ставьте 🔥, чтобы я понимал, что тема зашла.

Я не могу контролировать всё. Но я могу контролировать свои руки

Мария Гартунг родилась с проклятием. Быть дочерью Пушкина — значит, всю жизнь доказывать, что ты не просто «дочь».

Она была красавицей. Современники говорили: если бы она родилась не в России, её портреты рисовали бы лучшие художники Европы. Но в России о ней говорили одно: «Дочь того самого».

Она вышла замуж за генерала Гартунга, родила детей, жила обычной жизнью военной жены. А потом всё рухнуло.

Мужа убили. Остались долги. Она осталась одна с детьми, без денег, без дома, без права даже носить свою фамилию — вдове генерала полагалась пенсия, но не полагалось имени Пушкина.

Вот она — точка, где человек может сломаться. Или не сломаться. Зависит от того, что делать дальше. Когда ты — наследница величайшего поэта, но не можешь этого сказать, потому что это не кормит детей. Когда твоё прошлое — это груз, а будущее — пустота.

Мария сделала единственное, что могла.

Она не могла вернуть мужа. Не могла заставить государство платить ей больше. Не могла воскресить отца, чтобы он помог.

Но она могла контролировать одно: свои руки каждый день.

Она открыла швейную мастерскую. Неблагородное занятие для дочери Пушкина. Но она садилась за машинку и шила. Не для души. Для денег. Чтобы дети ели. Чтобы они учились. Чтобы никто не узнал, кто она на самом деле.

Это был её «остров контроля». Маленькая комната, швейная машинка, нитки, иголки. Там, где её действие давало результат: сшила — получила деньги. Никаких «вы же дочь Пушкина», никаких «ваш муж погиб». Только работа.

Вот механика, которую вы можете забрать. Когда вас накрывает — не важно, потеря, долги, одиночество, позор, — не пытайтесь изменить всё сразу.

Вместо этого найдите один квадратный метр, где всё подчиняется вам.
Час в спортзале без телефона. Письменный стол, где вы пишете три абзаца, даже если они ужасны. Кухня, где вы режете лук и ничего не отвлекает. Гараж с инструментами. Просто стул у окна, где вы сидите и дышите ровно десять минут. Или швейная машинка, как у Марии.

Правило одно: в этом месте ваше действие гарантированно даёт результат. Сделал — получил. Не чтобы решить все проблемы. А чтобы психика получила доказательство: «Я ещё действую. Я не беспомощен».

Мария Гартунг прожила долгую жизнь. Она воспитала детей брата. Она сохранила архив отца, когда его пытались уничтожить. Никто не знал, что пожилая швея, которая живёт в маленькой комнате, — это дочь Пушкина.

Она не стала знаменитой. Не изобрела ничего. Но она сделала главное: не сломалась.

Найдите свой квадратный метр. Одно маленькое место, где вы — хозяин. Сделайте там одно действие.

Остальное — потом.