На этой неделе была модератором антикризисной панели на форуме АКОС по стратегическим коммуникациям.

Дискуссия полезная и важная. Из всех компонентов, которые были искусственно отделены от управленческой функции, коммуникации, пожалуй, самый критичный и недооцененный. Это как нервная система бизнеса, без которой все будет парализовано.

Заметки и мысли.

Кризис как операционная среда

1. Проблема современности не в количестве кризисов, а в плотности их взаимных усилений.

2. В 1990-х Эдгар Морен ввел термин «поликризис» для ситуаций, в которых геополитические, экономические, экологические, технологические, социальные и институциональные кризисы не просто происходят одновременно, а связаны между собой так, что усиливают и ускоряют друг друга.

3. С легкой руки Адама Туза, в 2020-х термин прижился на международных форумах. Для кого-то он стал модным словечком, которое «отвлекает от анализа конкретных причин и авторов кризисов», а кому-то помог дать имя новой реальности и задуматься о перестройке систем.

4. Среди навыков появилась способность различать: кризис и шум. С одной стороны, благодаря цифровым медиа — любой руководитель получает информацию обо всех кризисах планеты в режиме реального времени. Даже если ни один из них не касается его бизнеса — возникает ощущение непрерывной турбулентности. Также, ядро кризиса, группа, которая «разгоняет» ситуацию, может быть радикально меньше производимого ею шума.

С другой стороны, недооценивать сигналы не стоит, а даже небольшая группа с обоснованными требованиями может причинить серьезный ущерб. К тому же, имеет смысл повышать кризисную готовность организации в режиме: «гром у соседа, чекап у меня».

Смена парадигмы

5. Устойчивая организация — та, что выдерживает удар и восстанавливается. Антихрупкая — та, что становится сильнее благодаря удару. Это разные проектные задачи.

6. Термин «антихрупкость» ввёл Нассим Талеб в 2012 году. Но идея гораздо старше: на форуме мы проследили истоки до прусских генералов, но в реальности — она восходит к первым военным трактатам, как способность превращать нестабильность в источник преимущества.

7. Антихрупкость нельзя воспитать в сотрудниках через мотивационные тренинги. Её проектируют — через сценарное мышление, автономность команд, готовые протоколы, культуру постоянных микросимуляций.

8. Ключевой сдвиг: перестать готовиться к известным сценариям. Начать проектировать под неизвестные. У антихрупкой компании есть планы для нескольких сценариев плюс место для «чёрного лебедя».

Новая роль коммуникаций

9. Коммуникации в поликризисе перестают быть функцией сопровождения. Они становятся функцией проектирования готовности. Это разные уровни — операционный и архитектурный.

10. Самая зрелая компания — та, у которой культура чекапа стала привычкой. Где каждый громкий кризис в отрасли автоматически запускает внутренний разбор. Где это не отдельное мероприятие, а часть операционного ритма.

11. Меняется задача руководителя. Недостаточно иметь антикризисный план. Важно проектировать организацию, которая умеет видеть изменения, быстро договариваться о том, что происходит, синхронно действовать и учиться быстрее среды.

Что за пределами антихрупкости?

Есть идеи.