Мотин Тайм

Где зарождается проблема

У меня есть дашборд, который помогает увидеть производственные проблемы до того, как они становятся дорогими.

Он показывает динамику по нескольким ранним сигналам:

📌FVU — доля полезной работы;
📌внутренние переделки — наши баги;
📌поддержка — исправление ошибок клиента и его подрядчиков;
📌гарантийные и неоплачиваемые работы;
📌инциденты.

Ценность в том, что это близко к опережающим показателям.

Если вовремя заметить отклонение и задать правильный вопрос, проблему часто можно исправить ещё до того, как она ударит по срокам, марже или клиенту.

Например, если падает FVU и одновременно растут внутренние переделки, это уже не просто «статистика».

Смотрю его раз в неделю перед встречей с руководителями отделов. Помогает не ждать «отчётов».

Уверен, вы захотели узнать как я считаю FVU 🙂

Спорь до решения. Поддерживай после решения

Это управленческий принцип, который мне очень нравится. Я прочитал его в какой-то книге про Amazon.

Суть такая:

1. Пока решение обсуждается, руководитель не должен просто кивать, чтобы всем было удобно. Его задача — приносить в обсуждение свою картину мира:
▪️где риски;
▪️где слабые места;
▪️как это можно застраховать.

2. Если решение принято, ты его поддерживаешь. Даже если изначально был против.
Потому что с этого момента у компании не может быть десять разных курсов. Иначе начинается не управление, а внутренняя война.

Хороший руководитель умеет делать обе вещи: жёстко спорить до решения и с полной отдачей включаться после него.

Сходил на флоатинг

Раньше мне казалось, что это одно из самых страшных переживаний, которые со мной могут случиться. Потому что внутри жила установка: «тишина = смерть».

А флоатинг — это час в «невесомости», без света, без звука, почти без тела. Просто ты, темнота, тишина и мысли, от которых обычно можно куда-нибудь сбежать.

Оказалось — это одно из моих лучших ощущений за последнее время.

В подкасте у Дениса я сформулировал мысль, которая мне очень нравится:

Не создавайте реальность — тестируйте её.

Мы тогда пришли к этому через разговор про любопытство: как оно помогает не выгорать и оставаться живым в профессии.

Попробуйте в течение недели ловить моменты, где вы говорите что-то не потому, что проверили, а потому что когда-то просто решили, что «так оно и есть»:

- клиент не согласится на увеличение бюджета;
- нейронка не справится с задачей лучше меня;
- программный комитет не одобрит доклад;
- этот пост не наберёт 40 лайков 🤪;
- и т.п. и т.д.

Иногда реальность оказывается добрее, интереснее и просторнее, чем версия, которую мы успели придумать.

Александр Мотин

Вышел второй выпуск ЛОМОВа. Я зову в гости людей не ради красивой истории, а чтобы разобрать, что реально стоит за их решениями. И Саша, сооснователь Braind из Орла, тут идеальный герой: человек, которого вы вряд ли часто видите в лентах, не гонится за публичностью, просто делает дело так, что даже я завидую.

Интересна его главная мысль: устойчивый бизнес держится не на героизме пары людей, а на процессах. Поговорили, как из города на 350 тысяч человек вырасти до федеральных клиентов и сильной команды, как устроена операционка и финансовое планирование, и как по-настоящему отдать ответственность. Как ИИ-агенты уже реально ускоряют разработку, аналитику и менеджмент. Как растить разработчиков и менеджеров в маленьком городе. И как спорт, дисциплина и привычка все считать помогают не выгореть спустя 12 лет, когда у тебя 350 желаний, а деньги - инструмент жизни.

И вот из всего этого складывается то, ради чего точно стоит посмотреть: как сделать так, чтобы 40 человек работали как 120. Это не лозунг и не магия, это процессы, дисциплина и любопытство. Смотрите на YouTube и VK Видео. Это кайф


слушайте в Apple Podcasts, Spotify, Яндекс Музыке, VK Музыке и Telegram

Все ссылки в одной:
lomov.mave.digital/


Подписывайтесь 💪 Денис Ломов

Презумпция нейтральности вопросов

В компании с хорошей культурой вопрос по умолчанию должен иметь нейтральный статус. Он не является атакой, саботажем, проверкой на компетентность или скрытым «я против». Чаще всего это просто попытка получить ясность.

То есть:

• «Почему вы так решили?» не значит «вы плохо решили».
• «Почему это важно сейчас?» не значит «я не хочу делать».
• «А какие альтернативы смотрели?» не значит «я умнее вас».

❗️ Почему это важно

Если вопросы воспринимаются как угроза, организация начинает платить налог на дипломатичность. Люди тратят силы не на мышление, а на упаковку: «я, конечно, не критикую, просто маленькое уточнение, возможно, я чего-то не понимаю…»

И это убивает скорость.

Самое дорогое в компании — не то, что кто-то задал неудобный вопрос. Самое дорогое — когда никто его не задал, потому что все заранее представили, как это будет воспринято.

Сильная культура — это не место, где всем всегда комфортно от вопросов. Это место, где вопросу дают шанс быть вопросом, прежде чем превращать его в конфликт.

При этом презумпция нейтральности не должна превращаться в индульгенцию на плохую коммуникацию. Вопросы тоже можно задавать грубо, пассивно-агрессивно или из позиции «я сейчас всех проверю». Но это уже другая сторона темы.

Старина Тейлор, если очень грубо, предлагал простую развилку:

• Для типовых операций нужно найти самый эффективный способ выполнения, стандартизировать его и закрепить в регламенте.
• Для нетиповых — сформулировать принципы, по которым человек принимает решения и действует в новых ситуациях.

Сегодня первый пункт стоит пересобрать:

Для многих типовых операций самый эффективный способ выполнения — это уже не «человек делает по регламенту», а «ИИ-агент делает внутри регламента».

Регламент при этом никуда не исчезает. Наоборот, становится важнее. Просто он теперь описывает не только действия человека, но и контур работы агента: что он берёт на вход, что должен получить на выходе, какие решения не имеет права принимать сам, где нужен апрув.

Простой пример — встречи.
Странно тратить время руководителя или менеджера на то, чтобы после созвона руками писать summary, вытаскивать договорённости, формулировать задачи и отправлять письма участникам.
Агент должен разобрать встречу, выделить решения, задачи, риски, договорённости и подготовить follow-up. А задача ответственного — не «написать репорт», а проверить апруф-реквест.

Таких примеров в работе компании и внутри каждого отдела — сотни.
И тут начинается важный сдвиг в подходе: понять, какие операции уже достаточно типовые, чтобы отдать их агенту, а какие пока требуют принципов, контекста и живого решения.

Какая типовая управленческая операция у вас до сих пор почему-то делается руками?

Роспатент выдал нам свидетельство о регистрации товарного знака в красивом номере кириллическом написании:

1221222

Так что теперь у нас официально есть номер, который приятно запоминается, и ещё один способ зафиксировать, как наше название пишут и произносят по-русски. Я уже как-то писал, какие варианты встречал.

Кстати, любите красивые номера?

Сегодня моя команда «Беги Айти» финишировала эстафету по Садовому кольцу

Я собрал команду из руководителей в IT, для которых бег и профессиональное сообщество — настоящая страсть.

В какой-то момент мне пришла мысль: а что, если найти десять человек, с которыми у тебя общие ценности, общий интерес к IT и спорту, и которым будет просто в кайф в выходной день выйти и пробежать по перекрытому Садовому кольцу?

Потом оказалось, что это не так просто. Для примера история приглашения Антона в команду:

Однажды я заметил, что в моём канале стало на одного подписчика меньше, и решил посмотреть, кто отписался. Нашёл человека, зашёл в профиль, а там всё про бег и IT. Ну и я пришёл к нему почти с претензией предложением поучаствовать в эстафете.

Кстати, у нашей команды получилась отличная география: Москва, Саратов, Ярославль, Орёл.

Лично для меня самым сильным моментом стало ожидание участника предыдущего этапа. Ты стоишь, всматриваешься в поток бегунов, ищешь своего человека с эстафетной палочкой, волнуешься, ждёшь, готовишься принять её и побежать дальше. И в этот момент очень ясно чувствуешь: бежишь не только за себя, а за команду.

А ещё мы классно провели вечер накануне: получили номера, пообщались, почувствовали себя настоящей командой. После забега отметили день рождения Димы: так совпало, что он пробежал эстафету именно в свой день рождения.

Безмерно благодарен каждому участнику нашей команды: за самоотдачу, открытость, готовность принять этот вызов, любовь к бегу и к IT.

Кажется, у нас получилось не просто пробежать эстафету. У нас получилось собрать людей, с которыми хочется продолжать общаться, бегать и делать что-то вместе дальше.

Сходил в подкаст «Ломов»

С Денисом мы знакомы больше 10 лет, поэтому разговор получился достаточно откровенным.

Обсуждали крайне неочевидные вещи:

💪 зачем мне деньги, сколько я хочу и почему это не жадность;
💪 как я смотрю на компанию: как на систему, а не набор людей;
💪 почему не выгораю и, кажется, никогда не выгорю (спойлер: дело далеко не в беге);
💪 зачем я веду список из 300+ целей на жизнь и постоянно его расширяю;
💪 почему мой главный проект жизни — я сам, и в этом нет ни капли нарциссизма.

Получился разговор без привычного «успешного успеха». Скорее — про то, как на самом деле принимаются решения, что мотивирует и откуда рождается движение вперёд.

Выйдет после майских. Ждите теперь.

Личный рекорд — как он делается

Вчера я пробежал полумарафон (21,1 км) с личным рекордом. Когда казалось, что это невозможно, так как всё было против.
После Токио я заболел, и подготовка была сильно смазана. Тренер мне прогнозировал время в районе 1:35, и я тоже не ожидал от себя большего. Спойлер: получилось примерно на 7 минут быстрее.

Полумарафон декомпозируется на четыре отрезка: три по 5 км и последний — чуть больше.
Первые два из них я пробежал нормально, немного быстрее, чем планировал, но далеко от личного рекорда (к слову, о нём я тогда и не думал). Начало третьего отрезка получилось максимально отстойным: темп упал секунд на 20 на км из-за подъёмов. Стал шакалить GPS, ориентироваться по темпу стало тяжело. Казалось, что не получится даже планового результата.

Но именно этот момент стал переломным.
Я понял, что не пойму себя, если просто приму эти проблемы и продолжу бежать «как есть». Последние пять км получились самыми быстрыми. На темпе в районе 4 мин/км (если что — это быстро) я ещё спел «Знаешь ли ты» с фанатами «Спартака», которых догнал (см. видео).

Хотя это история про бег, на самом деле она о другом.
В любой длинной задаче/проекте почти всегда есть момент, где всё начинает сыпаться. И именно там решается результат.

Не в начале.
Не в плане.
А в точке, где ты либо соглашаешься на спад, либо идёшь в разгон. Результат делают те, кто в этот момент ускоряется.

Вернул себе довоенный нормальный интернет

Устал от проблем с доступом к некоторым сайтам и сервисам:
- YouTube, GPT, Telegram — включи VPN;
- Ozon, РЖД, Налоговая — выключи VPN.

Решение оказалось очень простым — поставить на маке и айфоне приложение и в нём подключить нужные правила маршрутизации. Конфигурировать ничего не надо: берёшь и включаешь тумблерами, какие сервисы будут работать через VPN. По умолчанию уже установлено правило, что все запросы в зоне .ru и на IP-адреса в России работают напрямую.
После этого приложение само решает, этот сервис/сайт открыть через VPN или нет.

Задумался, в управлении компаниями всё то же самое. Любое ручное переключение режимов — это точка потери ресурса. Пока ты сам решаешь «как сейчас правильно» — система не работает. Нормальная модель — это когда правила принимают решения за тебя.

А вы ещё кипятите включаете VPN, чтобы зайти на ютьюб?

Приложение называется Karing

😁😆😁 не забыть, что жпт подготовил описание задачи для клода по метрике "Functional Value Utilization" и надо доделать метрики "economic coverage" по производству