Изменения неизбежны!

Остойчивый бизнес: новое слово в управлении?

За последнюю неделю несколько раз услышала слово "остойчивый" в бизнес-контексте. Как таковой информации еще нет.

В морском деле остойчивость – это способность судна сохранять равновесие после крена. Если слишком жёсткое – его бросает на волнах, если слишком "валкое" – легко переворачивается. А теперь это слово начинают применять и к компаниям.

И чем больше я думаю, тем больше кажется, что это не просто удачная метафора, а очень точное описание того, что происходит в управлении.

За последние годы бизнес пережил столько встрясок, что привычная устойчивость (resilience) уже не кажется достаточной. Устойчивый – это тот, кто просто стоит. А остойчивый – это тот, кто может двигаться, балансировать, адаптироваться, но не терять управления и двигаться в выбранном направлении.

И вот тут я поняла: всё, о чём я говорю про бизнес и балансировку всех его элементов, про связь людей, процессов, решений – это больше про остойчивость. Двигаться и достигать результатов, в любых обстоятельствах.

Кризисы, изменения, новые вызовы – это всё неизбежно. Вопрос не в том, как их избежать, а в том, как компания переживает крен и возвращается в рабочее состояние.

Если устойчивость – это про защиту, то остойчивость – это про управляемое движение.

Что делает бизнес остойчивым? Какие управленческие решения помогают не просто переживать шторма, а выходить из них с правильным курсом?

Задумалась об этом и хочу послушать вас. Вы сталкивались с этим термином в бизнесе? Кажется ли вам, что он точно описывает реальность?

«Фаерфайтинг» - управленческая патология: почему компании живут в кризисе

В бизнес среде неформальное понятие Firefighting является понятным описанием плохого менеджмента. В академической среде часто это называют реактивным менеджментом. И сегодня именно об этом.

Как человек, который любит кризисы, я хочу сразу развести бардак и кризис. Это очень разные вещи. Кризисы – больно, но круто! А постоянная истерика и бардак – больно и не круто.

В управлении кризисами есть одно важное правило: кризис не должен быть нормой. Как и с организмом – есть напряжение, есть расслабление. Но достаточно регулярно в компаниях он становится естественным способом существования. И это управленческая патология, которая влияет на производительность.

Разберёмся, какие механизмы лежат в основе хронического кризиса.

Системный хаос как следствие управленческих ошибок
Исследования Weick & Sutcliffe (2007) показывают, что организации, в которых нет устойчивых механизмов управления рисками, неизбежно сталкиваются с каскадными сбоями: отсутствие формализованных процессов,  решения проблем ситуативно, управленческие решения хаотичны, «ловушки сложности» (Perrow, 1984) - любое вмешательство порождает новые проблемы, отсутствие механизмов предсказуемости усиливает «кризисную энтропию».

«Культура героизма» и организационные мифы
В работе Heifetz & Laurie (1997) говорится о том, что корпоративная культура может закреплять патологические управленческие практики. В некоторых организациях ценится «героический стиль» работы: сотрудник, который устраняет проблему в последний момент, получает признание, а тот, кто предотвращает её заранее, остаётся незамеченным.

Психологическая зависимость от стресса
Исследования Maslach & Leiter (2016) показывают, что что постоянное пребывание в кризисе вызывает зависимость от стресса.  В условиях высокой неопределённости организм вырабатывает повышенные дозы кортизола, создавая ложное ощущение продуктивности. Со временем сотрудники теряют способность работать в стабильной среде, потому что их мозг адаптируется к постоянному кризису. В итоге организация не просто переживает кризисы — она в них живёт.
Это приводит к «выученной реактивности» (Seligman, 1972) — неспособности планировать и мыслить стратегически, потому что мозг адаптировался к постоянному «спасению ситуации».

Неформальные практики и личные связи.
Регламенты существуют, но решения принимаются параллельно, часто одним человеком. Неочевидно, кто может заблокировать или продвинуть проект, а формальные ограничения легко обходятся через личные связи, что снижает предсказуемость работы.

Отсутствие механизмов преемственности.
Передача знаний зависит от людей, а не от системы, поэтому уход ключевых сотрудников приводит к разрывам в процессах. Назначения строятся на личных предпочтениях, а кадровый резерв, даже если формально существует, в кризис не работает.

Постоянный кризис — это не просто сложные времена, а управленческая патология. Компании, которые живут в режиме хаоса, не развиваются, а выживают, застревая в реактивных решениях и бесконечном тушении пожаров. Чтобы сломать этот цикл, нужны системные инструменты, которые работают на стабильность и адаптивность компании одновременно. тут писала немного об этом.

Кризис — это разовое событие, после которого компания становится сильнее, если делает правильные выводы.

Бонус: Состояние Российский компаний можно посмотреть вот в этом исследовании (2018 год). Очень ярко показывает, как тушим пожары людьми. Таких же исследований более поздних не нашла. Мб у вас есть и все изменилось.

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 3)

Продолжаем разбор индикаторов. Да, тема не самая захватывающая. Поэтому всё сведу в список. Надеюсь, это натолкнёт вас на мысль проверить свои «градусники».

Чтобы не втолкнуть в тотальный невроз, напомню про одну из моих любимых книг — «Сигнал и шум» Нэйта Сильвера. Она про то, как не утонуть в потоке данных и не принимать каждое колебание за сигнал. Вот три вещи, которые я из неё взяла.:

• Учиться отличать, где именно мне, в моем контексте (компании и жизни в текущий момент) сигналы могут повлиять на деятельность и в каком виде. И отсекать все, что не имеет отношение к текущему контексту.
• Использовать логику теоремы Байеса (байесовскую логику), работая с повышением и понижением вероятности различных гипотез при получении новой информации. Тоже, больше как способ думать, а не строить постоянные таблицы.
• Отсекать шум —не поддаваться панике и не принимать на веру каждый колеблющийся показатель. Смысл в том, чтобы научиться «читать» контекст и разбираться, что реально важно, а что — просто случайность или hype.

Это тренируемые навыки. И на основе этих навыков строится умение управлять рисками и определять рамки в которых мы можем действовать в разные моменты времени.

Теперь к сигналам, которые можно заметить заранее.

Поведенческие сигналы внутри бизнеса (что делают компании)
• Снижение найма.
У HeadHunter есть свой индекс, который показывает, что происходит с вакансиями и резюме.
• Непоследовательность в стратегических решениях в разных копаниях.
• Микроменеджмент и ужесточение KPI.
• Ротация топ-менеджеров и неожиданные отставки.
• Сокрытие проблем сотрудниками, пессимизация рисков.
Совершенно не осознанное поведение.

Социальные индикаторы (что происходит вовне)
• Увеличение «брошенных корзин» в интернет-магазинах.
• Спрос на дешёвые аналоги товаров.
• Рост рассрочек и отказов в кредитах.
• Падение среднего чека в ресторанах и развлечениях.
• Резкий рост скидок и акций, более агрессивная реклама.
• Партнёры реже выходят на контакт и встречаются.

Экосистемные индикаторы (стык бизнеса, общества и политики)
• Непредсказуемые изменения законодательства.
• Рост недоверия к институтам.
• Сбои в логистических цепочках.
• Рост банкротств в отрасли.

Все эти сигналы помогают вовремя включить режим осознанного управления рисками. Про это поговорим на вебинаре в феврале — полезно и для бизнеса, и для личных решений.

В следующий раз поговорим о том, почему в некоторых компаниях кризис – это стиль жизни.

Вчера мы провели митап про управление в Белграде. Мы не делали записи. Формат камерности и конфеденциальности - очень важен. Но, как всегда, делюсь презентацией не с клиентских мероприятий.

💛

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 2)

Перед тем, как начнем, небольшое отступление. Не бывает супергероев, которые видят всё. В бизнесе работает команда, а интерпретация сигналов – это командная работа. Я поделюсь индикаторами, которые использовались в разных компаниях, где я работала. По финансовым показателям главная опора – финансовый директор или аналитик. Но тревожный звоночек может первым услышать кто угодно.

Финансовые ранние сигналы
❗️Рост складских запасов и снижение оборачиваемости товаров
В инфополе (соцсети, СМИ, конференции, личные встречи) появляется тема забитых складов.

❗️Уменьшение предоплат и рост отсрочек платежей
На встречах с друзьями и в бизнес-сообществах вдруг начинают чаще жаловаться: «Клиенты задерживают платежи, просят снизить предоплату». Малый бизнес начинает жаловаться первым, что клиенты задерживают платежи и активно просят скидки. Внутри вашей компании тоже стоит проверить тренды дебиторской задолженности.
❗️Замедление оборачиваемости денег (Cash Conversion Cycle)
Это логичное продолжение пункта выше. Если цикл сильно растягивается, стоит присмотреться к структуре продаж и платежей.
❗️Сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях
Допустим, планировали переход на безлюдное производство — и внезапно передумали. Или резко урезают бюджет на непрофильные проекты, инфраструктуру города и т. д. Это признак того, что крупные игроки начинают опасаться грядущей нестабильности.
❗️Рост запросов на скидки и акции
Менеджеры по продажам замечают, что клиенты активнее требуют скидок или спрашивают про акции, которых вообще-то не планировалось. Это может означать, что на рынке становится теснее и покупатели стараются экономить.
❗️Снижение объёма новых контрактов/заказов
Компании живут не за счёт текущей выручки, а за счёт воронки продаж и формировании выручки в будущем.
❗️Несезонный рост расходов на привлечение клиентов
Бюджет (с учётом инфляции) тот же, а эффективность падает. На рынке начинаете замечать, что реклама становится более агрессивной, ее больше, и заметнее. Это тоже может говорить о надвигающихся сложностях в спросе.
❗️Снижение корпоративных расходов, особенно «необязательных»
Образовательные, travel- и event-компании замечают это первыми: бюджеты на обучение, поездки и корпоративы резко урезаются.

У каждой компании, которая работает на рынке лет 15 и больше, уже есть свой набор индикаторов. У кого-то это колебания среднего чека, у кого-то — рост однотипных запросов от определённых категорий клиентов.

📌 Личный урок
📆 2008 год.
Я только пришла в компанию. Молодость, амбиции, самоуверенность. Финансовые сигналы появились весной, но компании это коснулось это только осенью. А летом я еще наобещала новых проектов.
В итоге осенью резали бюджеты, отказывались от запланированных запусков, принимали жесткие решения. Было больно и кроваво.

Делитесь своими опережающими сигналами, когда начинаете волноваться? А какие отчеты мониторите?

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 1)

Я люблю книги Насима Талеба. Иногда хочется дать ему по лбу, иногда – признать гениальным. Но есть мысли, которые сделали меня в профессии и жизни устойчивее.

Я не претендую на точную интерпретацию его идей, но вот что я вынесла для себя:
И это первая часть секрета успешного прохождения кризисов.

✅ Используй хаос и стресс для роста
✅ Строй системы, которые выигрывают от нестабильности
✅ Держись простых решений, а не сложных моделей
✅ Экспериментируй, но не рискуй всем
✅ Не верь в прогнозы, верь в способность адаптироваться быстрее других

Вторая часть – умение видеть слабые сигналы и перестраиваться заранее

Есть два направления оценки развития событий:
📌 Тренды и их интерпретация. Разбирать их глубоко и системно можно здесь: отличный проект, который начинают Аня, Настя и Женя.
📌 Опережающие показатели – моя любимая тема. Искать слабые сигналы, которые говорят: "Пора проверять систему, кризис близко".

Что такое опережающие индикаторы?
Опережающие индикаторы (leading indicators) – это ранние сигналы, которые появляются за 3-12 месяцев до кризиса. Когда все еще спокойно, но внимательный руководитель уже видит изменения.

Разница между индикаторами:
🔹 Опережающие – указывают, что кризис только формируется.
🔹 Совпадающие – проявляются одновременно с кризисом.
🔹 Запаздывающие – фиксируют последствия (массовые банкротства, увольнения, рост инфляции).

Что будем рассматривать?

📊 Финансовые сигналы – как цифры в отчетах и транзакциях предупреждают о кризисе.
🏢 Поведение бизнеса – какие решения принимают компании перед штормом.
🛒 Поведение клиентов – что меняется в покупках, переговорах и деньгах.
🧠 Психология внутри компаний – какие эмоции и модели поведения сигнализируют об угрозе.
🌍 Экосистемные сдвиги – что "мигает" в экономике, логистике, законах и рынках.

Не забывайте вбрасывать вопросы, чтобы я их учла в поворотах).

Вне основной темы (почти вне, вспомнила про это при подготовке поста про опережающие сигналы)
Очень хочу поделиться (да я тормоз в том, чтобы хвастаться и гордиться), но вчера прочитала отзывы студентов! И поняла, что даже осанка изменилась и распирает грудь от гордости! И я так рада, что @rina_mochalova меня втянула!

А заодно покажу, где можно изучать HR-аналитику.
Курсу уже несколько лет. Мы сделали прекрасную структуру (это уже не только я так думаю), курс постоянно обновляется. В общем, если искали где подтянуть эту компетенцию: Яндекс-Практикум Курс «HR‑аналитика»

Почему мы не видим кризисы?

📖 В 1979 году Даниэль Канеман и Амос Тверски представили Теорию перспектив (Prospect Theory). Если коротко, это объяснение почему люди в условиях риска принимают странные решения. Особенно когда речь идёт о кризисах.

Главные ошибки:
🔹 Мы недооцениваем вероятность кризиса. Кажется, что он где-то там, но точно не у нас. В результате — никакой подготовки.
🔹 Мы переоцениваем вероятность успеха. Люди склонны верить, что справятся с любой ситуацией, а значит, можно не заморачиваться заранее.

📖 Вспомнила книгу Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming (Базерман и Уоткинс). Отлично объясняет, почему даже очевидные кризисы остаются «неожиданными».

🔹 Психологические барьеры:
— «Пока не случилось, не проблема». Избегание неприятных фактов.
— Иллюзия контроля: «У нас всё под контролем!»

🔹 Организационные барьеры:
— Закрытая информация: одни видят угрозу, но другие о ней не знают.
— Бюрократия и медленные решения.

🔹 Политические барьеры:
— Личные интересы важнее, чем подготовка к рискам.
— Изменения пугают, поэтому проще отрицать проблему.

🔹 Культурные проблемы:
— Культ успеха не терпит паникёров. «Не ной, будь оптимистом!»
— Конформизм. Вытеснение тех, кто портит розовую картину.

Что делать?
✔️ Принять, что кризис будет. Это просто часть жизни. Точно будет. Мы не знаем дату, но знаем, что он придёт.
✔️ Кризис = время изменений. Просто очень быстрых и интенсивных. Чем лучше команда умеет адаптироваться, тем легче его пройти.
✔️ Работа с рисками и ранними сигналами — это рутина. Это не паранойя, это стандартный навык руководителя.
✔️ Создавайте дискуссии. Если в комнате 10 человек и все согласны — значит, у вас большие проблемы.
✔️ Будьте готовы облажаться. И заранее продумайте, что будете делать, когда это случится.
✔️ Признавайте аномалии. Если что-то кажется вам странным — не списывайте это на случайность.

В следующем посте — поговорим про управление рисками как стиль жизни и разберём опережающие сигналы кризисов.

А закончить хочу фразой одного очень мудрого человека в моей жизни:
📝 «Между чёрными днями нужно успевать накопить жирок — деньги, оборудование, отношения с клиентами, компетенции и здоровье. Тогда чёрный день не такой уж и чёрный. Ты сможешь управлять собой, давать стабильность другим, получить невероятный опыт и продвинуться в карьере.»

Переосмысливая управление: человечность, доверие, результат

Друзья, у нас есть уникальная возможность. Ровно через неделю, 29 января, Марина Львова проведет в Белграде воркшоп.

Воркшоп для руководителей, которые ищут баланс между контролем и свободой, хотят повышать ответственность и вовлечённость команды и при этом не выгорать сами.

Марина Львова – эксперт по человекоцентричным трансформациям. Более 20 лет в корпоративном мире. Основатель компании «Изменения неизбежны», преподаватель, консультант и практик, который знает, как менять компании так, чтобы люди в них работали с удовольствием, а бизнес – рос.

(а еще у Марины классный канал о лидерстве и изменениях - обязательно подпишитесь)

Каждый руководитель хоть раз однажды задавался вопросами:
• Как не стать тираном, но и не потерять управление?»
• Почему люди не берут ответственность и ждут инструкций?
• Как вдохновлять, если нет ресурсов на премии и мотивационные речи?
• Удалёнка – это свобода или кошмар?
• Как не сгореть самому, когда команда ждёт от тебя решений 24/7?

Всё это мы будем обсуждать и разбирать на воркшопе.

Когда: 29 января 2025, 18:00

Где: Сербия, Белград, Князя Милоша 10 (Kneza Miloša 10) CHE DESIGN SCHOOL

Формат: 1,5 часа, сочетание теории, реальных кейсов и практических инструментов, которые можно применять сразу.

В планах также неформальное общение и немного вина.

Мероприятие бесплатное. Но количество мест ограничено - регистрируйтесь быстрее.

Регистрация: https://forms.gle/xXfy65SqMRPVQnSP7

(по всем вопросам можно писать мне и Марине)

Я по личным обстоятельствам нахожусь в Сербии. И мое неугомонное желание что-то сделать, вовлекло Женю в идею сделать вместе митап про управление!

Если вы в Белграде или рядом, будем очень рады встретиться!

Тема месяца: управление кризисами.

Так исторически сложилось, что большой частью моей профессиональной жизни было не просто управление изменениями, а управление кризисами.

И я очень хочу в ближайшее время поговорить именно про управление кризисами в организациях. И почему именно в таких ситуациях тема людей становится особенно острой.

Мы пройдем по основным блокам:
1. Предкризисное управление.
2. Управление в кризис.
3. Выход из кризиса.
4. Стабилизация бизнеса и выход на новый цикл.

Писать буду и про цифры много, и про процессинг, и про скучнейшие регламенты.

Чтобы не полностью уйти в то, что интересно только мне, не стесняйтесь набросать в меня свои вопросы.

Навеяно вдохновениями этой недели!

Вдохновение первое:

На этой неделе в меня влетело 2 человека, которые пришли с запросом: "Я больше не хочу заниматься тем, чем занимаюсь. Я послушала (послушал) Ваше (ну нефига себе какая я важная) выступление и хочу так, как Вы рассказываете! Я не могу и не хочу больше работать в обычных компаниях.

Удивительно: глаза горят, уверенность в правильности принятого решения, желание пробовать что-то новое. И знаете, страшно очень сказать: ШАГАЙ! Вообще не страшно сказать это себе. А вот другому так уверенно?! Была все-таки очень аккуратна, но искренне поверила в людей.

А сегодня попалась совершенно потрясающая статья про то, что нужно перестать ждать, когда мечты сбудутся. И статья, как солнышко. Оригинал по сслке. В комментариях автоматический перевод. Меня очень вдохновило.

Вдохновение второе.

Просматривая рилсы (да-да, я тоже люблю иногда на них позалипать), я наткнулась на парня, который показал, как чат GPT нарисовал его по запросу "на основании всей имеющейся у тебя информации обо мне нарисуй меня". И я решила тоже попробовать🙆.

Картинка - это я. Я уже смирилась с тем, что мой чат настойчив в определении меня мужчиной. Но картинка интересная. И очень сильно торкнуло описание:

Я тебя изобразил как путешественника по сложным системам, гибрид исследователя, архитектора и бунтаря, который не просто анализирует структуры, но и перестраивает их так, чтобы они были удобны для людей.

А дальше делаете следующий запрос: какие рекомендации ты бы мне дал, если бы был очень взослым и мудрым человеком (роли можно менять: моя мама, мой коуч, Иллон Маск, кто угодно). И вот эти рекомендации - это что-то, что трогает и отзывается очень сильно. Одина из рекомендаций:

4. Признавай свои победы
Ты делаешь огромные вещи, но часто фиксируешься на том, чего ещё не достигла. Останавливайся и смотри назад: там много побед, о которых ты быстро забыла.

В общем, для тех, кто много взаимодействует с чатом, очень рекомендую посмотреть на себя его глазами. Очень трогательно. Он, кстати, очень хороший карьерный консультант, если у вас запрос: задай мне вопросы и придумай, как мне развиваться.

Классной вам пятницы и делитесь своими вдохновениями💛💛💛 или портретами. 🧑‍🎨

Спасибо огромное всем, кто присоединился сегодня.

Вопросы и новые темы уже в обратной связи! Очень круто! Ура!

Во вложении презентация и вот ссылка на видео!

Привет-привет!
Завтра, 15 января в 18:00 МСК, мы соберёмся, чтобы поговорить о том, как пережить изменения, вовлечь людей и меньше нервничать в этом процессе.

Мы разберём:

Почему изменения так часто вызывают стресс и сопротивление.
Как работать с эмоциями и почему это крайне важно.
Какие ошибки совершают почти все и как их избежать.
Будет душевно, тепло и немного иронично – так, чтобы вы ушли с чувством лёгкости и с идеями, которые можно сразу применить.

📍 Ссылка на вебинар
Регистрация не нужна – просто заходите, будем рады видеть каждого!

До завтра! 💛

Доброго всем воскресенья!

У меня есть некоторые краши в жизни. И один из них Илья Стребулаев.
Илья много лет изучает венчурные фонды и принятие решений в венчурном инвестировании.
У него вышла книга, на русском называется Венчурное мышление, издательство МИФ. На мой, немного очарованный взгляд, безумно интересная книга для любых решений в неопределенности.

Мне невероятно помогает один принцип: Почему это не надо менять? И он, но под другим углом описан в книге Ильи. И еще ряд очень полезных принципов, применимых в любой профессии и сфере.

Если еще не видели новое интервью с ним, то для Воскресенья самое прекрасное к просмотру.

🤗.

Анонс!

Первому вебинару быть.
Собрала все, о чем писала про изменения в декабре.

Когда:
15.01.2025 в 18.00 по Москве.

Что будет:
Лекция с красивой презентацией.
Интерактив (легкий совсем)
Вопросы

По длительности:
1,5 часа.

Ссылку выложу в понедельник. А пока можно забронировать время в календаре!

🤗🤗🤗🤗

Доверие: то, что определяет успех изменений

С Началом нового рабочего года! Надеюсь, что вы встретили его отдохнувшими, с трепетом ожидания чего-то нового, гттовые реализовывать ваши мечты.

Самым первым постом в этом году я хочу поговорить с вами о доверии. Это одно из тех слов, чья репутация в корпоративном мире полностью подорвана. Мы слишком часто видели, как доверие используют как инструмент манипуляции, обещания.

Знаете, что сложнее всего, когда заходишь в проекты? Работать с командами, которые привыкли ждать подвоха. Где за тебя уже «допридумывают»: что ты не договариваешь, что планы — это только ширма, что всё будет, как всегда — обманом. К сожалению, в практике больше команд с уже подорванным доверием.

Почему так происходит? Потому что в самом начале проекта обещали золотые горы, а по итогу раздали всем совсем не их.

Почему доверие — это не просто про атмосферу?

🤔 Социальный капитал:
Доверие связывает людей. Это то, что превращает коллег в единую систему, готовую меняться и искать решения. Если его нет, каждый начинает играть за себя, защищая свой «угол». Команда вообще не разговаривает друг с другом честно и открыто. Все немного (а иногда и много) привирают.

🤔 Психологическая безопасность: основа экспериментов.
Эми Эдмондсон говорит: если сотрудник боится, что за ошибку его «сожрут», он перестаёт включаться. Я на всякий случай напомню, что сарказм, цинизм, булинг - это все защитные механизмы. И срабатывают они, когда человек не уверен в себе, ему страшно, дискомфортно, в стрессе. И если в команде с гордостью говорят, что сарказм и унижение - нас бодрят и это наш стиль, то это просто ложь. Часто мне приводят в пример команды из трейдинга или инвест-фондов. И только подтверждают это утверждение. Высочайшая степень требований к себе, высочайший постоянный стресс и высочайшая конкуренция. Может ли быть иначе? Может.

🤔 Групповая динамика: страхи и проекции.
По теории Биёна, в команде всё бессознательное всплывает наружу, особенно в кризис. Недоверие к лидеру, к компании, к процессам становится нормой. И Парализует! Дальше, как в кино можно смотреть: нам нужны жесткие графики гибридной работы! Все должны вернуться в офис! Они там со своих пляжей не будут работать! Штрафы, наказания, выговоры. И даже допустить мысль, что в компании можно жить без штрафов - не возможно. Меня в угол ставили, и я должен.

А как у вас с доверием?

Подведем Итоги года канала! чуть больше 9 месяцев канал существует.

Когда я завела канал, я думала, что это никому не нужно: пишу я скучно, длинно, вовлекать не умею, мнение других мне почти не интересно. Да и пофиг! Сделаем, а там разберемся.

Как я люблю ошибаться! Конечно, я стараюсь писать понятнее. Коротко не научилась, да и не буду, скорее всего. Зато я знаю, что есть очень много людей, кто смотрит на мир похоже, кому интересно и полезно то, чем я делюсь. И это очень меня вдохновляет и дальше делать также: Сделаем, а потом разберемся!

Огромное вам всем спасибо за то, что читаете. Многие, кого знала открылись с новой для меня стороны. Очень рада познакомиться с новыми людьми и встретить сотворчество и обмен вдохновением!

Очень надеюсь, что в следующем году будет еще больше интересного, полезного и нового. А в январе обещаю провести первый вебинар про изменения и собрать воедино картинку декабря!

Всех с Новым годом! Желаю много-много любви, тепла и ощущения себя полезными и ценными! Что бы не происходило вокруг вас, будьте счастливы!

Когда мечты воплощаются в реальность!

Друзья, этот год был ярким и непростым. Мне бесконечно важна идея, что всё в бизнесе крутится вокруг людей, их чувств, их уникальности. И я очень счастлива анонсировать то, над чем мы работали последний почти год. Было много экспериментов, сомнений и слепых зон (этих и сейчас достаточно).

Мы пережили немало штормов, у каждого из нас были непростые моменты в этом году. Тем не менее, именно через сложности и потери я окончательно осознала: мы стали взрослее и сильнее, и теперь можем помогать другим компаниям увидеть, что без вдохновлённых людей бизнес не может по-настоящему расцвести.

Каждый в этой команде — не просто профессионал, а человек, с которым мы прошли огонь, воду и целую армию дедлайнов. Каждый вложил душу в то, что мы делаем, и мы хотим поделиться этим видением со всем миром (не преувеличиваю совсем). Теперь у нас есть собственный сайт!

Для меня лучший итог года — это команда, которой я искренне горжусь. Люди, которые не боятся вызовов, искренне верят в силу человечности. Надеюсь, в новом году мы вместе продолжим менять мир компаний к лучшему — бережно, с любовью и верой в то, что любые вершины достижимы, если у руля стоят вдохновлённые люди.

Обнимаю и желаю всем нам море смелости, искренних улыбок и новых прорывов в будущем году!

Управление изменениями: наука против популярности.

Знаете, как выглядит идеальная инструкция по управлению изменениями в организации? Такой пока нет, но есть много популярных моделей, которые нас учат: "Делайте так, и успех неизбежен!" Левин, Коттер, Кантер – звучит солидно. Но вот что говорят исследования: лишь треть всех запланированных изменений действительно удается. Остальные превращаются в стресс, разочарование и финансовые потери.

Я очень давно хотела соединить все модели и посмотреть на то, что между ними общего. Руки доходили до 3-4. Много текста, мало доказательств и информации о внедрении. Недавно наткнулась на научную статью (не буду грузить 50 страницами текста с корреляциями). Авторы сделали важное дело – проанализировали популярные модели и сопоставили их с научными данными.

И их выводы полностью соответствуют интуитивным ощущениям многих моих коллег. И моим начальным изысканиям. Так что поделюсь выводами. В статье собраны данные по практике и что работает на практике инструментально и что есть в моделях.

Если обобщить все модели, мы получим Три кита управления изменениями.

Диагностика (или Наблюдение):
Многие модели, такие как подход Бира или Кантер, подчеркивают важность анализа текущей ситуации. Но вот беда: некоторые модели (например, ADKAR или Коттер) игнорируют этот этап, делая ставку на создание срочности. Исследования же утверждают: качественное Наблюдение – это не просто "посмотреть, что у нас плохо", а вовлечение сотрудников в обсуждение проблем. Чем больше людей участвует, тем сильнее их вовлеченность и поддержка изменений.

Коммуникация и видение:
Классический совет – создайте вдохновляющее видение и расскажите о нем всем. Но тут важно помнить о нюансах. Видение должно быть не только мотивирующим, но и реальным. Если вы обещаете "рай на земле", но сотрудники видят увольнения, доверие мгновенно испаряется. Наука подсказывает: успешная коммуникация – это открытость, прозрачность и готовность отвечать на вопросы. И да, руководители должны показывать пример. Не словами, а действиями.

Краткосрочные победы:
Легендарная фраза "празднуйте маленькие победы" – не просто мотивационный лозунг. Исследования подтверждают: даже небольшие успехи укрепляют уверенность сотрудников, что изменения движутся в верном направлении. Но здесь важно не заиграться: слишком быстрый темп или неадекватно высокие цели могут вызвать выгорание и саботаж. И так же, как и с виденьем, поддасовка фактов, празднование побед при отсутствии таковых - путь в саботаж будущих проектов.

Подводные камни и что с ними делать:
🔍 Многие популярные линейные подходы игнорируют важные аспекты. Например, часто не учитывают, как история предыдущих изменений влияет на отношение сотрудников к текущим инициативам. Если у людей был негативный опыт, просто убедить их "поверить в лучшее" не получится.

🔍Также исследования говорят, что чувство срочности – опасная штука. Да, иногда кризис мотивирует, но если использовать эту тактику постоянно, она превращается в "волка-волка" – никто не верит и не спешит реагировать.

Так что же делать? Мой ответ всегда очень прост: модели очень нужно знать. Это помогает комбинировать подходы для каждой ситуации, компании и команды. А основываться можно на очень простых по звучанию, но очень сложных по реализации точках внимания. Собирать свои модели и подходы внутри них.

Наблюдайте: начинайте с диагностики, включая сотрудников в процесс. Узнайте, что действительно работает, а что нет.

Создавайте видение: пусть оно будет реальным, достижимым и понятным для всех. Мы недооцениваем ответ на вопрос: Зачем? А он должен стать любимым в изменениях. Иногда никакие изменения не нужны.

Говорите честно: никакой игры в прятки – будьте открытыми.

Отмечайте победы: замечайте успехи, показываейте их, помогайте людям верить в себя.

Институционализируйте изменения: чтобы новые процессы стали неотъемлемой частью культуры компании.

Признавайте ошибки: если уже все видят, что проект плохой, не взлетит, откажитесь от него. Чем быстрее сказать: я облажался, тем больше времени, чтобы это исправить.