Кейс: Трансформация системы управления эффективностью в глобальной компании

🔍 Контекст:
Перед нами крупная компания, белее 100 тыс человек. Не связанной с производством, которая работает на рынке более 20 лет. Высокая финансовая эффективность и стабильность сейчас.
Компания функционирует в высокорегулируемой отрасли с высоким уровнем автоматизации. (не Россия)

🚀 Проблема:
В компанию был приглашен высококвалифицированный специалист для глобальной трансформации системы управления эффективностью (Performance Management). Этот специалист, заряженный идеей трансформации и внедрения передового подхода, занял позицию методолога. Однако, через полгода после выхода он пришел ко мне с фразой: "так, я увольняюсь"!

Выяснилось:
💥 Новый подход никому не нужен, так как считается, что старый эффективно работает. 💥 Нет потребности у руководителей, отсутствует поддержка в команде.
💥 Продуктовая команда привыкла к тому, что методолог должен прийти к ним с готовой методичкой, и не готова к тестированию гипотез.
💥 Внутри HR-команды самый частый ответ на предложения изменений: "Как бизнес скажет, так и сделаем".
💥 Отсутствует административная поддержка от нанимающего менеджера.

🤔 Вопрос к экспертам:
Что бы вы делали на месте этого специалиста? Какие шаги предприняли бы для изменения ситуации? Или что бы посоветовали этому специалисту, будучи консультантом?