Лидерство вчера не влезло в короткий формат. Надо еще крутить.
Пока писала про культуру и раскладывала лидерство, вспомнила свою поездку в Сан-Франциско в 2017 году.
Мы много разных компаний объехали и встречались с очень разными людьми.
Я помню, как в штаб-квартире Google один из ТОР-менеджеров сказал:
«слушай, я не знаю как тебе это объяснить, это культурологически просто не принято».
Через неделю уже в Нью-Йорке, в другом их офисе, на примерно такой же вопрос их разработчик сказал то же самое: “просто культурологически - это не наше. Нам такое не ок”. Кажется речь шла про злоупотребление какими-то плюшками.
И еще один кусочек разговора, который показывает, как формируется это: культурологически нам не ок.
Один из топ-менеджеров (не hr, крупный технический юнит компании):
- мы конкурируем не с другими компаниями. Мы конкурируем с самим человеком: его гормонами, семьей, его бытовыми делами. Это самая сильная конкуренция. И наша задача получить как можно больше его продуктивного и вовленного времени.
🔥 Мы организуем сервисы химчистки, чтобы выиграть у них 20 минут в неделю,
🔥 мы привезем лучших тренеров, чтобы выиграть час на дорогу в спортзал.
🔥 мы организуем самые удобные автобусы и лучшие завтраки, чтобы получить еще 30 минут.
🔥 мы начнем детские программы, чтобы снять тревогу.
- это же все дорого. Окупается ли это?
- ну, мы же считаем все). Давай на примерах:
Мы заметили, что в обед из кампуса стало выезжать все больше разработчиков. И их количество стало нарастать. Их отсутствие минимум час. Мы проанализировали, куда и зачем. Оказалось, что в городе появился фуд-корт, который стал очень популярным. Узнали, сколько стоит его поставить у нас и сделать бесплатным. Сравнили с 40 минутами потерь на дорогу до него, умноженными на количество людей. Дешевле было поставить. Так он оказался на территории кампуса, еще и бесплатно. Через год его популярность стала падать. Мы расторгли договор. Осталось несколько человек, кто сохранил верность. Но это уже не разумные расходы.
Второй пример с сложнее. Точки с канц. товарами и зарядниками. Они расставлены так, чтобы минимизировать время на дойти и риск встретить кого-то. Это сделано для того, чтобы при походе за фигней какой-нибудь человек не успел забыть о задаче, которую он решает.
- круто. А это не ведет к выгоранию?
- все иногда ведет к выгоранию. Но к нему больше всего ведет тревога, многозадачность, попытка успеть везде, не решаемые проблемы. И прости, просто корпоративная глупость ведет к выгоранию людей. Мне кажется, что мы снижаем риск. Тебе меньше приходится беспокоиться о базовых потребностях, думать каждый день об обеде, дороге, спорте, здоровье. Меньше тревоги. мы сражаемся за внимание и концентрацию людей. Для решения твоих задач меньше препятствий и барьеров: нужная техника, инструменты. Это все просто получить. Минимум корпоративной суеты. При этом разнообразное пространство кампуса: погулять и подумать, удобно работать командой. Поддержка лидами в задачах и все нужное обучение…..
Знаешь, какая моя самая большая тревога?
- ?
- я не уверен, что если уволюсь, вспомню, как жить в реальном мире, где нужно отвозить вещи в реальную химчистку, вспомнить, где спортзал. И я даже не помню, сколько еще бытовой ерунды я за эти 10 лет перестал делать. Я сильно не уверен, что хочу даже это пробовать. Это, конечно, очень про инфантилизм. Но компании это выгодно 🤷♀️.
Я тогда подумала, как же я хочу, чтобы у меня было так же: просто культурологически нам не ок.
И как я ликовала на записи подкаста с Жорой, когда он сказал: “это просто в нашей культуре - поддерживать”.
Так живут ценности, под кожей, просто.
Вообще, Google для меня долго был примером для подражания в том, как они за счет данных и аналитики создавали опыт сотрудников комфортным и продуктивным.
Интервью с Ласло Боком.