Мы идём в изменения!
Мы, да. А наши люди идут? А все из нас идут?

Кейс из практики. Крупная компания, команда менеджеров – умные, структурированные, нацеленные на результат. Третий раз переписывают документ про изменения. Огромный, детализированный, красивый. Метрики, проекты, даже инструкции – всё есть.

Но изменений нет. И команда решает: дело в документе, значит, нужно сделать ещё лучше. Очень понравился их комментарий: “Не достаточно детальный”. Честно говоря, по мне так слишком детальный. А с их точки обзора, наверняка и ошибок в нем очень много.

Мы часто знаем что нужно делать, но не как это сделать. Советы про управление изменениями известны многим. Проблема в другом – большинство их не применяет.

Когда я училась на курсе по импломентации стратегий, нам повторяли: написать стратегию – это всего 10% работы. Оставшиеся 90% – это внедрение. А внедрение – это не просто задачи, это люди. Их страхи, сопротивление, сложившиеся процессы. Мы всегда бродим по чьим-то интересам, страхам, влиянию… Но учитываем только задачи. И вот вообще не хотим идти в динамику группы. Ну и ладно, не пойдем пока. Начнем сверху.

Вот ключевые вещи, которые вроде бы все знают, но почти никто не делает:
1. Этапы и структура.
"Меняем всю компанию" – звучит красиво, но не работает. Разбейте изменения на этапы, подключайте участников по очереди. Вся компания сразу не «переварит» изменений. Agile Ядерного реактора. (расскажу эту историю в январе).

2. Настоящее вовлечение.
Показать готовый документ – не вовлечение. Задавайте вопросы, слушайте людей, уточняйте гипотезы. Люди должны не только видеть план, но и понимать, что их мнение влияет на результат.

3. Среда для изменений.
Инструменты, ресурсы, обучение, наставничество – всё это должно быть доступно. Без среды, где можно ошибаться, пробовать и обсуждать, изменения не идут. И в ней-то сложно.

4. Регулярный менеджмент.
Связанность метрик, регулярные встречи, понятные результаты – это не бюрократия, это основа изменений.

5. Поддержка откатов к прошлому.
Откаты неизбежны. Вместо критики или обвинений, поддержите команду. Помогите вернуться к новому процессу, не наказывайте за ошибки. Букинг и сарказм не помогают.

6. Фокус на помощь, а не на контроль.
Не "чайка-менеджмент" (прилетел, покричал, улетел), а реальное участие: будьте рядом, помогайте, убирайте барьеры.

7. Признание.
Публично хвалите тех, кто реализовывает изменения. Признавайте вклад людей. Это мотивирует команду продолжать. Себе потом молча премию выпишите и выпьете с друзьями. Главными героями должны быть те, кто сделал, а не придумал.

8. Фиксация результата.
Сценарии, инструкции, каналы коммуникации – всё это фиксируется и используется на практике. И дорабатывается на ней же.

И почему это не делают?
Потому что это долго, муторно и дорого. Кажется, что проще "написать ещё один документ" и отправить распоряжение. Но давайте посмотрим на реальные потери:
• Сколько проектов за последние годы так и не дошли до конца?
• Сколько перекочевывало из одного года в другой?
• Сколько новых продуктов запускали с опозданием?
• Сколько денег потеряли на доработках и провалах?
• Сколько людей ушли, и сколько стоила их замена?

Эти потери гораздо дороже, чем ресурсы на внедрение изменений.
В периоды турбулентности особенно важно, чтобы внутри компании была согласованность. А страх и тревога (которых сейчас хватает) только усиливают сопротивление.

Менеджеры пишут планы, руководители пытаются удержать сотрудников, а те – просто не ошибаться. Всё замирает в ожидании чуда.

Чудо произойдёт только тогда, когда план изменений будет встроен в реальную жизнь компании, а не останется красивым документом.

Есть инструменты и в вовлечении, и в обучении. Одного волшебного нет. И который кнопку нажал и заработало тоже.

На следующей неделе покажу, как изменениями не аффектить работающие процессы. То есть как сделать наложение изменений на компанию.

В каком блоке вам интересны инструменты?