О ГИБКОСТИ И ПЛАСТИЧНОСТИ В МЕНЯЮЩИХСЯ УСЛОВИЯХ

Играем с Машей на детской площадке
- Папа, давай играть в дочки материть. Ты будешь дочки, а я материть. Только давай не в обычные, как в садике, а придумаем, например я буду старой материть, а ты новой дочкой. Что ты, дочка, будешь кушать?
- Пюрешку
- Хорошо, сейчас приготовлю
Через минуту
- Держи, дочка, макарошки
-Так я же пюрешку просила
- Ну дочка, я же старая матереть. Я не могу чистить картошку, пюрешку пусть тебе дедушка варит

Этот сюжет (только не сильно смейтесь) побудил меня задуматься о разных подходах к управлению бизнесом в конкурентной и меняющейся среде. Их довольно много и исследователи не устают обнаруживать новые модели, изобретаемые практиками, описывать их для любознательных предпринимателей, которым изменчивая внешняя среда подбрасывает новые задачки. Сегодня я хочу поговорить о ресурсно-ориентированном подходе и динамических способностях бизнеса, описанных Д. Дж. Тисом. Его модель применяется во многих российских компаниях, часто – со своими «настройками», что позволяет ей быть более жизнеспособной.

1. Что такое ресурсно-ориентированный подход (Resource-Based View, RBV)
Суть:
Ресурсно-ориентированный подход утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество компании проистекает не столько из внешнего положения на рынке, сколько из уникальных внутренних ресурсов и способностей, которыми она обладает.
Проявляется в том, что:
• компания фокусируется на развитии, защите и эксплуатации своих ключевых ресурсов: технологий, бренда, человеческого капитала, организационных процессов, патентов и т.п.;
• стратегическое планирование строится от внутренних сильных сторон, а не от анализа конкурентов или рынка (≠ полный игнор);
• внимание уделяется тому, что трудно скопировать, купить или заменить.
2. Выгоды и риски RBV в контексте современной России
📈 Преимущества:
• Импортозамещение усиливает значение внутренних ресурсов: кто умеет создавать своё — выигрывает.
• Нестабильность внешней среды делает ставку на устойчивые внутренние преимущества логичной.
• В условиях ограниченного доступа к внешним рынкам/технологиям уникальные компетенции становятся якорем стратегии.
⚠️ Риски и ограничения:
• Невозможность динамических способностей: многие компании не умеют обновлять свои ресурсы или закрепощены бюрократией.
• В условиях быстро меняющихся рынков ресурсы могут обесцениться
• Фокус только на себе может привести к игнорированию рыночных сигналов и снижению гибкости.
• При слабой культуре R&D и инноваций «уникальные ресурсы» могут быть посредственными
3. Как культивировать подход к управлению через динамические способности?
3.1. Осознать ключевую установку: стабильность ≠ безопасность
Ментальный сдвиг в топ-команде — от мышления “как удержать текущее преимущество” → к “как быть постоянно способным меняться”.
3.2. Провести аудит своих ресурсов и способностей (VRIO-анализ)
Понять, что у вас есть, что работает, и что уже неактуально.
• V — Value: приносят ли ресурсы реальную ценность сейчас?
• R — Rarity: насколько они уникальны?
• I — Inimitability: можно ли их легко скопировать?
• O — Organization: умеете ли вы их использовать эффективно?
3.3. Построить петли организационного обучения (основа для динамических способностей, строится как в организационной анатомии, так и в организационном поведении)
Организация должна видеть, учиться и корректировать курс на постоянной основе.
3.4. Институционализировать процессы sensing – seizing – transforming
Это три опорных процесса динамических способностей, их лучше «зашивать» во все сквозные процессы бизнеса (примеры в комментариях)
3.5. Сформировать «стратегическое окно» – зону гибкого управления
Владелец должен создать/ поддерживать климат во внутренней среде, в которой эксперименты и изменения не только возможны, но и поощряются.
3.6. Инвестировать (не деньги) в ключевые метакомпетенции
Это не ресурсы, а способности перестраивать ресурсы.
3.7. Обновить стиль руководства владельца
От владельца-контролера → к предпринимателю-садовнику
3.8. Создать «второй контур» — зону стратегических экспериментов