Друзья, привет! Продолжаю разбирать инсайты с «Атланты Сити». В прошлой заметке говорили, что компания должна что-то менять в своей отрасли.

Каждый день сотрудники принимают сотни решений, до которых у собственника не доходят руки: как ответить клиенту в спорной ситуации, что пообещать, за что взяться в первую очередь. Если у компании есть внятный образ будущего, у людей появляется условный компас. Они начинают сверять свои решения с направлением сами. Если образа нет, компас заменяется микроменеджментом: каждое решение приходится поднимать наверх. То есть вектор будущего развития - это способ управлять тысячей решений, не участвуя в каждом.

Во внешний мир этот принцип работает так же. Клиенты видят, что компания знает, куда идёт, и готовы строить отношения вдолгую. Партнёры понимают, на кого ставить. Сильные специалисты приходят не на оклад, а на масштаб.

У этой конструкции, правда, есть две ловушки, о которых на сцене не распространяются

🤡Первая: образ будущего без ответа «зачем» превращается в лозунг. «Станем большой компанией» это не образ, а порой сладкая фантазия собственника)

Работает связка: неизменное ядро – зачем компания существует помимо денег, плюс дерзкая дальняя цель и живая картинка того, как выглядит мир, когда она достигнута.

Уберите первое и второе превратится в пустую амбицию, которой никто не верит, начиная с собственных сотрудников.

🤡Вторая ловушка коварнее: собственнику его образ будущего очевиден. Он живёт с ним годами, и ему искренне кажется, что «все и так понимают». Исследователи организационных изменений давно подметили закономерность: лидеры транслируют видение на порядок меньше, чем нужно для его усвоения. То, что ты сказал один раз на стратсессии, команда не услышала. То, что повторил десять раз - начала замечать.

И главное, с чем я согласился безоговорочно: транслировать этот образ - работа собственника, которую нельзя делегировать (хоть я это и люблю). Люди верят не в пустые слова, а в личный пример. Видение подтверждается тем, какие решения принимает собственник, на что тратит время, от чего отказывается в угоду бизнеса. Маркетолог может упаковать смыслы, но транслировать поведение может только их носитель. Делегированное неполноценное видение теряет контроль и смыслы, как в сломанном телефоне.

Этот канал, собственно, и есть моя часть этой работы.

Что забираю себе в практику: проверить наш образ будущего на оба фактора. Есть ли в нём ответ «зачем», а не только «какими большими мы станем»? И звучит ли он регулярно, или я сказал его один раз и считаю дело сделанным?

А вы можете сформулировать образ будущего своей компании в двух предложениях – так, чтобы его повторил ваш сотрудник? Попробуйте в комментариях, интересно почитать.

В следующей заметке разберу самый спорный для меня тезис с конференции: какие сотрудники незаметно тормозят рост компании