Регулярно про менеджмент by Катя Короткова

Менеджерские наблюдения

У команд Формулы 1 есть ограничение — нельзя потратить на разработку машины больше определённой суммы денег, и эта сумма одинакова для всех команд. При этом, всем хочется за эти деньги сделать как можно больше, и поэтому приходится включать фантазию. А мы с вами можем понаблюдать, как люди выкручиваются из ситуации ограниченности ресурсов, и взять себе что-то на вооружение.

Дошли до того, что (по крайней мере — у Рэд Булла, видео про него я смотрела и потом родила этот пост) есть мини-копия автомобиля, чтобы часть тестов проводить на ней. Это сильно дешевле, а выводы можно сделать релевантные. Очень классный пример с MVP и гибкой методологией управления проектами разработки.

Как использовать это знание в вашей повседневной жизни? Каждый раз, когда вы пытаетесь решить какую-то задачу (проверить гипотезу или запустить проект) пробуйте задавать себе вопросы, вроде:

* «можно ли сделать то же самое, но дешевле?»,
* «а что можно отсюда убрать, и ничего не изменится?»
* или «а что я на самом деле хочу получить из всей этой затеи?».
Они помогут выделить самое основное и сосредоточиться на нём.

Так и в примере с Рэд Буллом — команде инженеров нужно просто посмотреть как ведёт себя конкретная деталь корпуса машины при определённом воздействии окружающей среды. И, в принципе, без разницы, это будет такого же размера деталь или нет, если все прочие параметры получится воспроизвести таким же же, как будет в реальности.

Хотим понять, как отреагируют наши клиенты на новый продукт? Не запускаем его, а сначала описываем идею 10 клиентам и смотрим на обратную связь.

Хотим понять, можно ли повышать текущего сотрудника до руководителя отдела? Дайте ему временного стажёра на лето и посмотрите, как он будет с ним себя вести.

Особенно, как мне кажется, такой подход важен в кризисное время, когда ресурсов ещё меньше, чем было когда-либо, и цена ошибки максимально высока. Необдуманные действия могут привести к тому, что вы превысите допустимый лимит попыток, и, увы, будете сняты с дистанции.

Один из важных навыков в управлении проектами — фазирование.

Вы задумали запустить какую-то огромную бандуру. Сложный проект, год делать, все отделы подключены, нервы на пределе. Хочется сделать идеально, чтобы конкуренты утирали слёзы и сокрушались, что никогда не смогут быть такими же классными, как мы.

Но дьявол сложных проектов — в огромном количестве зависимостей, которые невозможно предугадать заранее. Поэтому часто лучше двигаться шагами — итерациями. Запуск можно разделить на фазы, которые будут запускаться по очереди. Сначала — самое главное (MVP), потом остальные доделки в течение ещё какого-то времени.

Если глаз намётан, то начать замечать фазирование становится не так уж и сложно. Мне сегодня на глаза попался любопытный пример из мира Вайлдберрис.

Оформляю посылку, чтобы из одного ПВЗ передать вещь в другой ПВЗ. И вижу внизу серый шрифт, который говорит, что если получатель свою посылку не забирает, то отправитель её обратно не получит. Лезу в оферту — и правда, в таком случае вб может «распоряжаться отправлением по своему усмотрению».

Как пользователь, вы можете сейчас начинать возмущаться: «С КАКОЙ ТАКОЙ СТАТИ вб собрался уничтожить мою посылочку?!». Но как операционщик и проджект я вам скажу, что это — нормальное решение. Возвратная логистика (отдать обратно отправителю его невыкупленные товары) — сложный процесс, строить его дорого, долго и муторно. Вб мог бы упороться и запустить свою службу доставки вместе с возвратным потоком — и это произошло бы ещё через год. А они просто в первой фазе запуска от него отказались. Потому что им дешевле компенсировать пару досудебок, чем делать разработку возвратного потока для частных посылок.

Что можно забрать себе из этой истории? Предлагаю на старте проекта сразу решать, что будет «достаточно хорошим» результатом и долбиться с начала в запуск именно этого, а не всего сразу.

В рамках сабантуя #исмехигрех расскажу свою первую историю.

Когда я занималась оптимизацией процессов в логистике, у меня было любимое упражнение, помогающее быстро понять, что чинить. Забирайте себе. Упражнение называется «а это почему тут лежит?». Выполняется так: приезжаете на склад, сортцентр, ПВЗ и т.д. Выбираете любую случайную посылку, тыкаете в неё пальцем и говорите: «А это почему тут лежит?».

Вам могут дать внятное объяснение и показать, почему должно лежать именно тут, и нигде больше. Это супер. А могут начать объяснять, что лежать вообще должно не тут, но вот так получилось, что сейчас здесь. Это звоночек — лучше изучить кейс внимательнее.

Я до сих пор помню матрас в Новосибирск. Идём по сортцентру, смотрим, как готовятся отгрузки. У стены стоит одинокий матрас, скучает. «А почему это тут лежит?» «Ну, потому что, он большой, его неудобно ставить в общую кучу посылок на Новосибирск. Но мы его точно не забудем. Когда будем грузить машину на Новосибирск — мы его отдельно возьмём и в неё положим».

А дальше я, сидя в отеле (дело было в командировке) ночью наблюдала онлайн, по всем информационным системам, как матрас не уезжает в Новосибирск.

И на мой вопрос на следующий день, как так получилось, ответ был: «Ну так, это наша смена про него помнила. А отгрузка была в ночную — там про него не знали».

Если бы я его попросила переложить сразу к общей куче посылок, то он бы благополучно уехал. Но мы бы так и не узнали, что есть проблемы с пересменкой, и не начали бы их чинить (спойлер, в итоге починили и построили очень крутую систему мониторингов и ответственных).

А я до сих пор думаю, что кому-то пришлось ещё день спать без матраса из-за этого моего решения. Так что, если к вам что-то вовремя не приехало, возможно, благодаря вашему заказу, где-то сейчас стал лучше один процесс, и следующий приедет к вам уже вовремя. Простите нас, бизнес-аналитиков.

#исмехигрех
А в этой папке истории моих коллег. Читаем👀

Друзья, я и другие прекрасные женщины с классным карьерным и предпринимательским бэкграундом решили поделиться историями из нашего опыта, когда рабочие ситуации становились комичными. Тот самый «и смех, и грех».

Вместе со мной будут участвовать:
• Основательница Синхронизации Маша Бородецкая, вы точно слышали о ее проекте!
• Ментор для маркетологов и ex-CMO Нетологии Аня Старчихина, рассказывает у себя на канале о маркетинге и карьере в текущих реалиях
• Лиза Чайка, соосновательница и креативный директор бренда Chaika, ведет самый честный канал о модном бизнесе
• Елена Черникова, основательница Invisible Force, автор методологии InForce Teams, ведет вдохновляющий канал о бизнесе и жизни.
• Катя Бородич, СЕО Drinkit Dubai, ex. COO Dodo Pizza UK., пишет о бизнесе в ОАЭ, своих методах работы и подходе к жизни.

Каждая из нас напишет по 3 поста под хештегом #исмехигрех. Так что добавляйте папку со всеми каналами участниц, чтобы не пропускать посты❤️

Мой первый пост будет уже сегодня.

Задачка на процессное мышление. Что такого может происходить в отделении почты в 16:00, что после этого, до закрытия отделения (это 19:00), некоторые отправления невозможно даже просто принять?
У меня нет ответа, есть только гипотезы. Мучаюсь сама второй день. В шаге от того, чтобы пойти спрашивать правильный ответ у сотрудницы отделения.

Мне кажется, задачка на подумать интересная. Особенно, если ваша работа связана с процессами)

Хочу весной позаписывать более длинные форматы рассуждений: голосовые в телегу, кружочки или даже видосы на ютуб.

Расскажите, что вас волнует в рамках там бизнеса, менеджмента, управления? Можно накидывать как конкретные вопросы и темы, так и кейсы или просто ключевые слова.

Анонимно писать можно в бот по ссылке: t.me/thevoprosybot?start=941ur
Не анонимно — в комментарии к этому посту.

Недавно спорили с друзьями: зачем нужны менеджеры проектов.

Друзья мне рассказывали страшилки про то, как у них на новых местах работы есть абсолютно ненужные менеджеры, которые просто присутствуют на встречах с (в лучшем случае) умным видом. А я искала аргументы, почему всё так произошло. Потому что я придерживаюсь мнения, что за всё кросс-функциональное должен быть всегда один ответственный. И если он у вас не выполняет свои функции, то беда не в нём, а в системе, которая такое допускает.

Причин, почему ваш менеджер кажется вам бесполезным, может быть много. Я сегодня хочу поговорить про одну из них, одну из самых распространённых.

И, важно, мы снова с вами не про запись в трудовой, а про роль! У вас может не быть человека с формальной должностью «менеджер проектов», но за проекты всё равно кто-то отвечает. Например, пусть в этом посте маркетолог отвечает за проект ребрендинга.

Так вот, одна из причин, почему он как менеджер проектов может выглядеть ненужным, это несовпадение формального и неформального лидера проекта.

Допустим, все красиво договорились, что маркетолог готовит ребрендинг и отвечает за него головой. Но при этом (по разному спектру причин) команда больше доверяет кому-то другому. Пусть будет операционный директор. В таком случае, опердира все слушают, он принимает решения, а маркетологу останется только присутствовать и записывать.

Чем это плохо? В основном, тем, что тот, кто говорит, что делать, не несет за это ответственности. Он пришел, настелил красиво, менеджер проекта это принял, потому что нет сил бороться. А потом, чуть что не так, менеджер проекта, то есть, маркетолог в нашем кейсе, и виноват. А опердир поднимает лапки и говорит: «Чуваки, да я только предложил, я же тут вообще только за поставки отвечаю».

В таком примере менеджер проекта всё равно нужен. Если его не будет, то решения принимать будет некому. Но из-за того, как устроена в целом система управления проектами, получается вот такой казус.

Чтобы с таким бороться, нужно не от менеджера избавляться, а искать — кому в системе управления выгодно, что она именно такая. Потому что перенайм менеджеров — это подорожник, который поможет с вероятностью 50% (либо поможет, либо — нет).

Мои родители ещё пару лет назад купили участок под строительство дома. Участок пока стоит, ждёт своего часа. Недавно разговариваю с мамой, и она говорит: «Ну, переезжать мы хотим не раньше, чем лет через 10, так что пусть пока стоит — нам же не горит».

Обсуждаем: деньги на строительство будут появляться постепенно в течение всего периода. Материалы и работы регулярно дорожают. Вообще, хотелось бы строить постепенно. Накопили — сделали какой-то этап. Пошли копить на следующий шаг.

Я, на автомате: «Ну тогда, давай прикинем. Этапов будет примерно N, копить вы будете примерно так. Времени на стройку, обсуждения, накопления вам нужно вот столько. Получается, что надо сейчас начинать, чтобы через 10 лет в спокойном темпе вы точно уже заехали?».

«Получается, так…»

Иногда сложный и долгий проект кажется нам настолько далёким, что нет смысла даже об этом начинать задумываться. Но часто это ощущение обманчиво. Чтобы проверить, есть ли подвох, мы делаем простую итерацию с базовой декомпозицией (разбиваем проект на этапы крупными мазками) и переходом из долгосрочного планирования в среднесрочное (приземляем эти мазки на календарь в годах или кварталах).

И вот, получается, что чтобы через 10 лет переехать, начинать что-то делать надо сегодня (исходя из нашей конкретной ситуации, возможностей и ресурсов).

Пробуйте прикинуть, есть ли у вас сейчас такой проект (личный или рабочий), который кажется ну та-а-а-ак далеко! А если разложить его на этапы, нужно ли начать что-то делать уже сейчас?

Помолчали недельку — и будя. Есть одна тема, про которую мне хочется поговорить в канале, но я всё не знала, как к ней подвести. Но раз я за неделю так и не придумала, то будет просто так. Друзья, астрологи объявили месяц разговоров об управлении проектами.

Я здесь много писала про операционную эффективность, но, на самом деле, проектный бэкграунд у меня тоже в наличии — есть, о чём порассуждать. И эти темы стоят рядом ближе, чем нам кажется.

На прошлой неделе я обратила внимание на то, что на Эйче у меня уже 50+ сессий. Это я больше 50 раз поговорила с людьми о навыке управления проектами и о профессии проджекта. И основной вывод из этих встреч для меня — проджект менеджмент у нас пока не до конца понимают и называют им то, что к нему может вообще никак не относиться. Это как любое грустное настроение называть депрессией.

Хорошего менеджера описывают словами «легко находит общий язык со всеми», «следит за порядком в информации», «вовремя напоминает о дедлайнах». Хотя это уже давно про «подсвечивает, что проект нахрен никому не нужен», «может выбить ресурс на разработку» и «умеет отказывать заказчику».

Управление проектами как навык — это новый люкс💅. Говорю в контексте новостей о том, что многие бизнесы сейчас сокращают ФОТ и ожидают от сотрудников проактивности и выход за стандартные рамки роли. Я верю, что он будет цениться на современном рынке труда, и часто работодатели его и ищут, даже если просто называют это «организованность и коммуникабельность». И про это я предлагаю подумать скорее даже работодателям, предпринимателям и руководителям, а не соискателям.

Под звездочкой — если вы не сталкивались с термином управление проектами, то это не значит, что проектов у вас нет. Ваш переезд, свадьба, новый филиал, ребрендинг вашего бренда — это всё и есть проекты. И если не относиться к проектам, как к проектам, а путать их, например, с процессами, то вот нам одна из причин, откуда берутся хаос и неуправляемость. И всё, что красиво придумали на стратегической сессии, остаётся красивыми, несбывшимися мечтами (об этом — в следующих сериях).

Вышло моё интервью на канале сервиса Gigoo! Там я отвечаю на вопросы про консалтинг и свой проектный опыт. Например, с какими клиентами я не смогу работать. Или — с чего начать, если у вас есть 30 дней на наведение порядка в операциях😏

И расскажу немного про ребят:

Gigoo — это сервис для поиска консультантов, менторов, фасилитаторов и тренеров корпоративных программ. Есть запросы и на часовые сессии, и на полноценную проектную работу.

В Gigoo можно зарегистрироваться, и если вы полноценно занимаетесь только консалтингом, и если вы работаете в найме и готовы иногда делиться экспертизой по запросу. Я его тоже сейчас тестирую как канал привлечения клиентов и часто вижу там интересные запросы.

Ещё коллеги поделились с нами бесплатным гайдом «Как профессионалу монетизировать свои компетенции через поликарьеру» – внутри пошагово расписано, с чего начать, как упаковать опыт и где искать проекты.

📎 Держите ссылку на гайд от Gigoo

Сейчас я пущу вас к себе в голову и покажу, как я читаю все аналитические новости. Будет очень душно, и надо будет сосредоточиться, хотя я и так очень упрощала этот текст. Но я вам вчера показывала весёлые картинки, так что давайте восстановим баланс вселенной.

Кто дочитает до конца, тот посмотрит на мир моими глазами и получит новый опыт. Если вы не готовы — спрятала духоту под спойлер. Если готовы — погнали.

Возьмём новость из «Бизнес-секретов» Т-банка: «Лидерами по росту оборотов среди МСБ стали продавцы маркетплейсов — показатель увеличился на 10%, посчитали аналитики ERP «МойСклад».

У нас есть голая цифра. Можно ли на её основе делать вывод о том, что быть селлером сейчас — это иметь самый классный бизнес? У всех ли селлеров выросли обороты? А что, если мне надо в селлеры?? Давайте посмотрим с разных сторон. Потому что если цифру не отрефлексировать, она всплывёт в памяти в нужный момент, повлияет на какое-то наше решение, а потом может оказаться неподходящей к нашей ситуации.

Какая методология у исследования? Я искала источник, нашла упоминание, что новость пиарщики «МойСклад» отдали эксклюзивом в ТАСС. Формулировка о том, как проводилось исследование, на мой вкус — кривовата. Изучались «обороты 50 тыс. компаний, клиентов сервиса, малого и среднего бизнеса по всей России, занятых в традиционной рознице, онлайн-торговле и производстве». Я так до конца и не понимаю: смотрели на данные только клиентов сервиса или брали ещё цифры по оборотам из того же Спарка.

Вдогонку к методологии — репрезентация. В принципе, 50 тысяч — это достаточная цифра по респондентам-бизнесам. Но насколько аналитики тут заморочились с тем, чтобы взять выборку, репрезентирующую генеральную совокупность? Или взяли просто самые доступные данные?

Следующий вопрос, а насколько разношерстные данные внутри одной отрасли? Как считали рост — по среднему? По медиане? Как-то ещё? Да и вообще, справедливо ли всех селлеров в одну группу собирать, не размывает ли это данные?

Насколько в целом вырос рынок маркетплейсов? Больше или меньше, чем на 10%? Может ли быть такое, что онлайн просто растёт каждый год сам по себе, потому что это тренд (а исследования гфк, например, нам об этом говорят)?

А причины? Маркетплейсы весь год поднимают комиссии для селлеров. Логично ли, что большинство селлеров просто поднимают и цены, поэтому и обороты у них растут? Может ли это быть основной причиной? И вообще, выросли обороты, а с прибылью что?

И так я могу гундеть два часа. Это не значит, что это плохая аналитика — ребята из «МойСклад» молодцы, сделали исследование, подсвечивают свой бренд в СМИ. Я тоже такие штуки делала, когда работала в пиаре. Часто в таких новостях есть реально классные данные. Но их опасно класть себе в память просто так, не обдумав.

Всем предлагаю перед тем, как «сохранить» новую цифру у себя в голове, покрутить её со всех сторон как кубик Рубика. Потому что одно дело — научиться принимать взвешенные решения, основанные на данных и фактах. А другое — убеждаться в качестве этого материала.

Когда я думаю про корпоративную культуру и коммуникации, есть один канонический и легендарнейший пример, который мне сразу приходит в голову. И почему-то про него обычно знает не так много моих знакомых.

К этому артефакту можно относиться по-разному, но я его очень люблю и считаю, что любой менеджер его должен как минимум знать, а как максимум — понять.

Это письма Евгения Чичваркина (признан минюстом РФ иностранным агентом) сотрудникам Евросети, которые он писал в начале двухтысячных. Почитать все можно по этой ссылке, а свои любимые моменты я наскринила и прикрепляю ниже.

В этих письмах очень прямолинейно разобрано многое из того, что мы обсуждаем в этом канале: компетенции менеджеров, развитие сотрудников, целеполагание и KPI, софт-скиллы, ключевые деятельностные процессы…

Очень рекомендую почитать и порефлексировать, что из этих писем релевантно для вас сейчас, спустя 20 лет с момента их выхода. Мне вот заходит практически всё. Особенно в текущих кризисных условиях, когда у многих есть запрос на смену культуры на более проактивную и дожимающую — вот вам вариант, как новый вектор можно донести до сотрудников (не всем подойдёт, но как отправная точка для вашей рефлексии — огонь).

Сегодня рассказала ребятам из медиа «Удел» о том, какие навыки покупают работодатели у менеджеров в 2026-м.

Стрессоустойчивостью и коммуникабельностью уже никого не удивить, а вот работой с ответственностью и управлением агрессией — вполне!

Читайте пост по ссылке.