Рекомендую. Если вы не менеджер, то прочтите главы 10 и 11.
Разделяю позицию автора, что идеальный руководитель - это мифический единорог. Ключевая мысль книги: "вы должны знать, кто вы такой, чтобы понять, люди какого типа могут вас дополнить".
Можно по-разному классифицировать функции управления, автор дает модель из четырех типов:
* производство результата (Producing)
* администрирование (Administering)
* предпринимательство (Entrepreneuring)
* интеграция (Integrating).
Дальше все крутится вокруг соотношения сторон в пространстве PAEI. Звучит скучновато, как и эти буквы PAEI. Применил при чтении хитрость - перешел к главе "Стили неправильного менеджмента" (по сути, это вредные советы), взбодрился, и дальше уже пошло легко.
Какая-то функция, как правило, развита лучше, и это определяет доминирующий стиль управления. На самом деле, можно применять иные классификации, главное, чтобы команда в итоге была сбалансирована.
В рамках написания самоотзыва в очередной раз размышлял о том, что мне больше всего нравится в работе, а что не очень. Это очень коррелирует с сильными и западающими сторонами :)
Книга написана живым языком с отличными метафорами. В ряде примеров я узнавал свои перекосы - это вызывало смех и мысленное "о да, иногда так бывает".
Есть перекличка типов лидера Адизеса с PCM в части коммуникации, а именно как мы отражаем свои мысли, как воспринимаем чужие в коммуникации и почему это выливается в непонимание и конфликты.
Генеральный директор (яркий "предприниматель") в разговоре с вице-президентом ("производителем") задает в слух вопрос:
- Почему бы нам не построить завод в Брисбене? О чем мы думаем?
- Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?
- Да, почему бы и нет? — ответил генеральный директор.
Вице-президент, как и подобает "производителю", немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.
- Какого черта мы строим корпуса в Брисбене? — спросил он.
- Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене! — ответил ошарашенный вице-президент.
- Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!
Такова хроническая проблема общения с предпринимателями. Трудно понять, когда он размышляет, а когда принимает решения. Было ли его "да" настоящим "да" или означало "возможно". А может быть, на самом деле он имел в виду "почему бы и нет"?
Глава 10 - как доносить мысль до своего руководителя в зависимости от его типа. Возможно, кому-то поможет защитить проект )
Совершенно внезапно в 11 главе автор приводит фреймворк проведения встреч. Звучит очень свежо, паттерн структуры вопросов "вопросы-сомнения-возражения" я бы вообще сделал стандартом на встречах, где принимаются сложные решения.
Закончу следующей цитатой:
Я часто шучу, что хорошего лидера можно узнать по шрамам на языке - ведь ему частенько приходится прикусывать язык. Он должен знать, что сказать, не говорить лишнего и не раздражаться из-за невозможности высказать свои вполне уместные соображения.