В сентябре McKinsey выпустили подскаст о том, почему трансформации буксуют и как с этим работать. Авторы разбирают пять ситуаций, в которых CEO хочет одного, а люди делают другое. Каждая проблема сопротивления по отдельности выглядит разумно, но когда одна наслаивается на другую, изменения останавливаются.
Авторы называют это проблемами коллективного действия: лучший для компании результат существует, но недостижим, пока личные интересы людей расходятся с общими. Расскажем о них подробнее.
Проблема №1. Согласованный компромисс
Суть: команды договариваются о показателях, которые им комфортны. Люди привыкли, что невыполненный план отражается на бонусах, поэтому обещают меньше, чтобы потом перевыполнить.
Как заметить: в разговорах больше объяснений, почему нельзя, чем рассуждений о том, что нужно для результата. Цели отталкиваются от показателей прошлого года. Регулярно звучит «мы уже пробовали».
Что делать: сложить цели, которые предлагают команды, со взглядом сверху на полный потенциал, построенным на фактах. В цели CEO держать две части: ту, где путь известен, и ту, где пока непонятно, как дойти. Если команда ни разу не сказала «мы пока не знаем, как это сделать», цель, скорее всего, слишком скромная.
Проблема №2. Привычка копить информацию
Суть: люди придерживают данные, потому что раньше их информацию использовали неожиданным для них образом. Так они защищают себя.
Как заметить: разные команды делают одну и ту же работу, а подразделения внутри одного бизнеса тянут в разные стороны.
Что делать: завести единый источник данных в инструменте, который доступен в любое время суток. Проводить встречи как разбор проблем по этим данным, без споров о том, настоящие ли цифры. Поощрять тех, кто сам рассказывает о своих провалах и просит помощи, и делать такие истории заметными для всей компании. Закреплять эту практику вместе с CHRO.
Проблема №3. Тяга к локальному
Суть: люди лояльны к тем, с кем работают каждый день, и оптимизируют свою функцию, иногда в ущерб общей цели. Компании подкрепляют это сами: награждают отдельных звёзд и не замечают тех, кто работает на общий результат вместе с этими звёздами.
Как заметить: обратите внимание на фразы «мои цели, мой бюджет, моя команда». Один из CEO, с которым работал Курт Стровинк (соавтор подкаста), сформулировал это так: важнее становится попечительство, чем владение. Человек занимает должность недолго по меркам жизни компании и отвечает за то, что останется после него.
Что делать: пересказывать общие цели языком каждого уровня организации. Связать личные цели с финансовыми целями компании. McKinsey изучили системы мотивации более чем в 50 организациях и увидели, что при такой связи результаты лучше. Большинство компаний, однако, делает это только для топов и старших менеджеров, а средний уровень остаётся вне схемы.
Проблема №4. Узкий круг доверия
Суть: в каждой компании есть 10–20 человек, которым доверяют все и которым достаются важные проекты. Мощность исполнения ограничена этим кругом, в то время как остальные не получают опыта.
Как заметить: на встречах видны одни и те же лица, а остальные ждут, что скажет эта группа.
Что делать: заменить вопрос «кому мы доверяем сегодня» вопросом «кого мы вырастим до уровня, которому будем доверять завтра». Расширять круг участников. По наблюдениям авторов, при вовлечении 5–7% организации трансформация идёт хуже, а при 20–25% и больше начинается настоящий рост. Такая трансформация одновременно служит программой развития людей.
Проблема №5. Конечная программа
Суть: трансформацию воспринимают как отдельный проект, который нужно пережить: полгода, девять месяцев, два года, а потом вернуться к обычной работе.
Как заметить: у трансформации есть условная дата окончания: о ней говорят сотрудники или она стоит в календаре. Другие руководители не отпускают сильных людей в трансформационные роли, потому что они нужны в текущей работе.
Что делать: говорить об улучшениях как о постоянной практике, где каждый год компания становится лучше. Соединить трансформационную работу с основной операционной, чтобы они шли в одной системе.
Все пять проблем решаются изменением стимулов во всей компании, созданием культуры для изменений, а это может сделать только первое лицо. CEO не обязан вести каждое изменение сам, но его задача в том, чтобы дать такие условия, в которых люди двигают изменения без него.
Ставьте ❤️, если замечаете в своей компании эти сигналы.