Invisible Force — Культура Инноваций

«Надо попробовать новое»

Гипотетическая ситуация: компания решает протестировать новый подход к управлению отделом продаж. Находят менеджера, готового взяться за эксперимент и назначают главным. Через три месяца становится понятно, что эксперимент провалился, а менеджер сталкивается с санкциями после детального «разбора полётов».

Формально всё логично: эксперимент провалился, значит, кто-то должен за это ответить. Но тут важно правильно разграничить — это была ошибка, халатность или просто эксперимент, у которого в любом случае не было будущего? Провал эксперимента не равен провалу человека, смешивать эти понятия чревато тем, что следующий менеджер, которому предложат рискнуть, откажется.

Эксперимент VS ошибка VS халатность

Эксперимент — спланированная проверка гипотезы с ограниченными ресурсами и заранее зафиксированным критерием успеха. Если процесс соблюдён, а результат отрицательный — компания получила ответ.

Ошибка — добросовестное отклонение от плана при соблюдённом процессе из-за нехватки опыта. Менеджер, который недооценил риск, совершил ошибку. Она требует разбора причин.

Халатность — нарушение известных правил: игнорирование риска, о котором предупреждали, утаивание проблем, фальсификация или пренебрежение данными. Менеджер, знавший о рисках, скрывший первые тревожные сигналы и докладывавший о несуществующем прогрессе, — единственный из трёх случаев, где оправдана личная ответственность.

4 вопроса для оценки конкретного случая:
⭐️ Были ли заранее зафиксированы критерии успеха и точка принятия решения? Без этих понятий оценивать результат некорректно.
⭐️ Соблюдался ли процесс — согласования, использование данных, эскалация рисков? Если да, разбираются причины ошибки.
⭐️ Был ли риск известен заранее? Известный и проигнорированный риск — это халатность независимо от результата. Риск, который команда не могла предвидеть — это ошибка.
⭐️ Скрывалась ли информация в процессе? Утаивание превращает ошибку в нарушение культуры и определяется как халатность, которая привела к отрицательному результату.

Вернемся к менеджеру из примера: если он честно фиксировал промежуточные результаты, следовал плану и уложился в согласованный бюджет и сроки — его нужно благодарить за данные, которые компания иначе получила бы дороже и позже.

Примеры из практики крупных корпораций

Amazon вписала право на управляемый провал в корпоративную культуру. Джефф Безос писал акционерам, что Amazon — лучшее место в мире для того, чтобы терпеть неудачу, потому что культура компании принимает это как необходимый риск при ставке на высокую отдачу, и что изобретение невозможно без эксперимента: если заранее известно, что получится, это уже не эксперимент. Яркий пример — Fire Phone. Amazon закрыла проект в 2015 году, списала 170 миллионов долларов, но перенесла наработки команды в разработку Echo и Alexa. Провал продукта был зафиксирован как источник ценных данных.

Google X ввела практику закрывать гипотезу до того, как она станет дорогой. Руководитель X Астро Теллер говорит, что в организациях, нацеленных на постоянные инновации, провал нужно поощрять. За год X закрыла более ста направлений исследований и это расценивается как показатель здоровья процесса. Команды получают признание за то, что закрывают идею сразу, как только получают данные и понимают, что провал неизбежен.

Etsy практикует «безвинный» разбор: сотрудник, допустивший ошибку, детально описывает, что сделал и что пошло не так, без риска наказания. Постмортем исходит из того, что участники действовали добросовестно с той информацией, которая у них была на момент решения, а культура поиска виноватого заставляет людей скрывать проблемы из страха наказания.

Общий принцип в том, что компании заранее фиксируют, что считается экспериментом, до какого масштаба он допустим и что произойдёт при отрицательном результате. Команда, которая видит, что честный провал эксперимента не карается так же, как халатность, смелее идет в инновации и эксперименты.

Сохраните эти четыре критерия себе — они пригодятся при следующем разборе эксперимента, который не оправдал надежд.

С чего начать EGC в своей компании?

Мы уже рассказывали о ярких кейсах EGC, где сотрудники-инфлюенсеры повышают доверие к бренду и заметность компании сильнее, чем классическая реклама. Сегодня расскажем о том, как повторить этот формат. Пересылайте пост отделу маркетинга.

Но сперва мотивация в цифрах: Singlegrain приводит данные, что контент, которым делятся сотрудники, набирает вовлеченность в восемь раз выше, чем публикации с официальной страницы бренда.

Ниже даём 4 базовых шага для запуска формата, а в карточках рассказываем о кейсе Точка Банка, которые сделали блог на стыке EGC и бренд-SMM более чем на 34 тысячи подписчиков.

Шаг 1. Определить цель
Стратегия EGC у каждой компании своя, дословно копировать чужой подход бессмысленно: сначала формулируется конкретная цель и задача бизнеса, и только потом под нее подбираются сотрудники.

Шаг 2. Начать с небольшой группы и выбрать канал
Первыми привлекают тех, кто уже активен в соцсетях и разбирается в теме создания контента. Выбор каналов имеет такое же важное значение, как и выбор людей, Например, Instagram* работает на узнаваемость бренда, а LinkedIn — на трафик к вакансиям. Выбирайте ту соцсеть, где есть ваша целевая аудитория.

Шаг 3. Прописать требования к контенту
Чрезмерная правка и полировка убивает главное преимущество формата — ощущение подлинности. Компания фиксирует общие принципы один раз, а не согласовывает каждую публикацию. Лучше прописать рискованные темы, которых стоит избегать.

Шаг 4. Замерить эффект и закрепить победы
Metricool советует отслеживать трафик на сайт, лиды и отклики на вакансии как метрики эффективности EGC. Заранее продумайте какие KPI нужны именно вам. Обязательно закрепляйте победы и подсвечивайте первые удачные публикации, это закрепляет практику у остальных сотрудников.

*компания Meta Platforms Inc. признана экстремистской организацией, и её деятельность запрещена на территории РФ

Новые ценности могут не прижиться, если их подают как очередной обязательный регламент. Как правило, людей уже триггерит слово «обучение», поэтому нужно придумывать новые форматы, которые привлекут внимание и донесут информацию до сотрудников в полном объёме.

На практике InForce трансформация ценностей опирается на два параллельных трека: обучение руководителей и обучение сотрудников.

Руководителей нельзя просто проинформировать о новой культуре, им нужно осмыслить её до запуска — проговорить между собой, что каждая ценность значит лично для них, и перевести её в конкретные управленческие навыки. Если ценность звучит как «двигаемся к общей цели», то обучение строится вокруг постановки целей и обратной связи. Если «сделаем надёжно» — вокруг процессного мышления и бережливого производства. Обучение здесь работает как перевод ценности в действие, которое руководитель может показать своей команде первым.

С сотрудниками работает механика обучения, которое вовлекает: марафон в мессенджере, квест по офису, детективное расследование и так далее. Форма каждый раз разная, но логика такая, чтобы информация о ценностях усваивалась через опыт, который человек получает сам.

🔝 В карточках — семь примеров такого обучения, которыми с нами поделились в сообществе BAU People Club.

📎 Вдохновение на осеннюю стратсессию

Осень возвращает компании к вопросам о том, куда движется бизнес и что стоит за этим движением. Мы собрали девять вопросов, которые стоит обдумать до сессии и обсудить с командой в процессе стратегирования.

Сохраняйте карточки-заставки и отправьте коллегам. Пусть эти вопросы станут точкой сборки мыслей перед разговором о будущем компании.

🗺 В комментариях оставили картинки в лучшем качестве, чтобы вы могли поставить их на заставку телефона.