Invisible Force — Культура Инноваций

#трендмесяца Успех изменений зависит от внимания, которое способны выделить ей сотрудники.

Осенью компании часто запускают программы изменений: новую стратегию, ценности, перестройку процессов, обучение. Каждая инициатива требует времени сотрудника и его способности сосредоточиться. Но эта способность не бесконечна и не растёт вместе с числом инициатив.

За внимание одновременно конкурируют рабочие задачи, встречи, сообщения, обучение, внутренние коммуникации и сами программы изменений. Нельзя измерять коммуникацию количеством отправленных писем, открытых писем или пройденных опросов. Доставка сообщения не равна его пониманию. Инициатива может формально состояться и не изменить ничего.

Отправить сотрудникам письмо о новой стратегии — ещё не значит донести стратегию. Коммуникация измеряется пониманием прочитанного.

Мы продолжаем рубрику «Тренд месяца», и в этом выпуске Павел Васин, лидер инновационных проектов InForce, эксперт по работе с трендами, разбирает дефицит внимания как организационную проблему и то, что с этим делать HRD.

Дайджест отчётов августа, которые полезны для HRD (и не только)
Сохраняйте и пересылайте коллегам, чтобы приносить свежие идеи.

🔝 Harvard Business Review — «"Leadership Drift" Is Stalling Your AI Strategy»

Три года наблюдений за 11 европейскими IT-компаниями, показали: ИИ-трансформация буксует из-за руководителей и их конкретного паттерна поведения, который назвали leadership drift: в личных разговорах топ-менеджеры признают, что нужно менять ценообразование, штат, бизнес-модель, а на групповых обсуждениях те же руководители отступают от этих позиций и заменяют их успокаивающими формулировками. Решение принято, но на публике от него дистанцируются. Авторы рассказывают, как с этим работать и что делать, чтобы leadership drift не мешал внедрению ИИ.
Будет полезно CEO и HRD, которые отвечают за ИИ-повестку на уровне управления.

🔝 McKinsey & Company — «AI Transformations Run on Trust»

Успех ИИ-трансформации определяет доверие сотрудников к руководству. Опрос McKinsey показывает: тревогу об ИИ-переменах испытывает каждый пятый сотрудник, среди мидлов — уже каждый четвёртый. При этом сотрудники с низким доверием к организации в 1,5 раза чаще испытывают тревогу, чем сотрудники с высоким доверием. Заявления вроде «сокращений не будет» временно снижают тревогу, но не создают доверие: первое же расхождение с реальностью, когда кого-то заменяют ИИ или отдают значительную часть обязанностей технологиям, его разрушает. McKinsey предлагают четыре действия: честный план, прямой контакт с сотрудниками, системные инвестиции в людей, распределение ответственности за доверие по всем уровням управления.
Отчёт будет полезен тем, кто ищет операционную модель ведения изменений.

🔝 NEXT CDO (HeadExpert) — «Код лидера данных следующего поколения»

Роль директора по данным (CDO) описывается всё сложнее и сложнее. CIO, CTO, CDTO, CDO, CISO, CPO — разные точки влияния на бизнес через данные, продукты, безопасность, клиентский опыт. Следующий этап — способность превращать их в измеримый результат, а значит новая модель управления функцией. Компетенции CDO из узкотехнических становятся управленческими: именно эта роль формирует общий язык между ИТ, бизнесом, безопасностью и AI-командами и отвечает за то, кто владеет источником данных и где проходит граница автономности решений. На сайте можно скачать отчёт и рассчитать индекс готовности nCDO.
Будет полезно CDO, CDTO и HRD, которые формируют требования к этой роли внутри компании.

🔝 PwC — «CEO Survey Snapshot — August 2026»

Это результаты промежуточного опрос 351 CEO из 59 стран — те же руководители, что участвовали в 29-м глобальном CEO Survey PwC, который был опубликован в январе. Через восемь месяцев их спросили снова, чтобы увидеть изменение у одних и тех же людей.
Опрос показал, что уверенность CEO немного выросла. При этом фон вокруг них не улучшился: около 70% компаний столкнулись с ростом издержек на энергию и другие ресурсы из-за глобальных потрясений. Каждый четвёртый CEO говорит, что ценообразование стало заметно сложнее из-за скачков себестоимости, и примерно столько же — что то же самое происходит с управлением цепочками поставок.
На этом фоне давление вокруг ИИ только растёт. От CEO всё настойчивее ждут доказательств, что вложения в ИИ приносят реальную отдачу, но инвестиции пока не успевают окупаться с той скоростью, с которой растут ожидания.
Полезно CEO и HRD, которым важно видеть реальную динамику настроений первых лиц.

🔝 Gartner — «Employee Total Rewards Preferences Shift Toward Stability in 2026»

Опрос 10 055 сотрудников разных компаний показывает разворот в приоритетах компенсаций: на первый план вышли финансовая стабильность и защита от непредвиденных расходов, а work-life balance и карьерный рост теряют значимость. Сотрудники ценят рост базовой ставки и долгосрочные стимулы. Gartner рекомендует пересмотреть подход к бонусам и well-being счетам.
Полезно HRD, которые сейчас формируют бюджет на компенсации и льготы на 2027 год.

Что CEO ожидают от HRD?

Лидеры не всегда формулируют вслух свои ожидания от HRD, но они всегда всплывают в кризис: тогда HRD либо становится опорой первого лица в самых тяжёлых решениях, либо остаётся исполнителем HR-функции на подхвате.

Мы решили провести опросы и запустить серию постов, где разные CEO прямо формулируют свои ожидания от HRD, чтобы у вас была возможность сверяться с реальным запросом первого лица и своими возможностями.

Первое мнение по этой теме — от Марии Злыгостевой, ex-CEO Skillfactory — одной из крупнейших онлайн-школ страны, где ежемесячно учились около 75 тысяч студентов. Сейчас Мария менторит CEO по росту прибыли компании через команду.

С 2022 по 2024 год Мария вместе с Invisible Force выстраивала команду топ-менеджеров Skillfactory — через рост бизнеса, финансовый кризис и смену структуры собственников. HRD в этой команде был одной из важных фигур: держал самую сложную коммуникацию в компании и стал полноценным партнёром CEO в управленческих решениях.

5 важных критериев — в карточках. А на нашем сайте можно прочитать полную статью с Марией, где она рассказывает о том, как из команды звёзд сделать команду, где эти звёзды работают на общий результат.

Как сотрудники увеличивают продажи без продаж и усиливают бренд работодателя?

Люди не доверяют постам компании о своей культуре, но досматривают и читают публикации сотрудников в личных блогах. Такие посты не похожи на рекламу, поэтому им верят. Это называется EGC — employee-generated content, контент, который создают сами сотрудники о своей работе. За текстом или коротким видео стоит конкретный человек с именем и лицом, а не бренд с отделом маркетинга.

Такой контент приносит бизнесу пользу:
⭐️ продажи. Клиент доверяет человеку больше, поэтому лиды из личного поста конвертируются заметно лучше, чем лиды из корпоративных каналов;
⭐️ бренд работодателя. Кандидаты могут сталкиваться в соцсетях с контентом сотрудника, который рассказывает о своей работе. Он становится источником, которому поверить легче, чем описанию вакансии с перечнем бонусов;
⭐️ охват без бюджета. Контент от сотрудников не требует отдельного бюджета на съемки и чаще расходится шире, чем брендированные публикации той же компании;
⭐️ удержание. Публичный рассказ о работе, который человек ведёт по своей инициативе — сигнал внутреннего согласия с тем, что он говорит. Такие сотрудники обычно остаются дольше.

Igniyte пишет, что доверие в сети давно сместилось от компаний к людям, поэтому такой формат контента набирает обороты.

Человека, который будет рассказывать о бренде можно выбрать, не обязательно ждать, когда кто-то сам захочет делиться деталями в своем блоге. Есть несколько базовых правил:
✔️ Выбирайте того, кого уже слушают. Такие люди есть в любой команде, и обычно их видно сразу: кто-то ведёт свой канал, пишет длинные комментарии под чужими постами, отвечает коллегам развёрнуто, когда мог бы ограничиться коротким ответом. У этих людей уже есть желание проявляться в публичном пространстве, и вам остаётся снять неуверенность в том, что человеку можно и нужно показывать закулисье работы.
✔️ Выбирайте того, кому доверяете. Если EGC сделать обязательным и согласовывать каждый пост, эффект исчезает. Живость — то, что делает такой контент ценным. Как только он становится обязательным, он перестаёт быть контентом от сотрудника.
✔️ Поддерживайте сотрудника, если его контент показывает хорошую статистику и просто получается интересным и вовлекающим. Тут речь идет и о похвале, и о материальных бенефитах.

В карточках рассказали о трех форматах EGC через кейсы, которые уже показали хороший результат и послужили вдохновением для других компаний.

Ставьте ❤️, если нужен пост с конкретными рекомендациями, как повторить такой результат.

Скоро сезон стратегических сессий 🚀

А точнее, сезон основных стратсессий, когда компания планирует следующий календарный год. Сколько стратегических сессий в год нужно компаниям?

Одной сессии в год давно уже недостаточно – скорость изменений задает высокий ритм управленческих решений.

Например, в Invisible Force используется «Квантовая стратегия» — подход с тремя точками сверки в год. Старт с постановкой целей и две сессии, где команда сверяет результат и при необходимости пересобирает приоритеты.

Этот подход можно встретить и в мировой практике:
➖ McKinsey отмечает, что для крупных корпораций типичен формат трёх встреч: ежегодный пересмотр стратегии, финансовый план на 3–7 лет и годовой бюджет. При этом могут быть ежемесячные встречи для решений по перераспределению ресурсов.
➖ Компания Unilever проводит встречу по годовому плану и сессии с квартальными обзорами бизнеса, поскольку годового планирования недостаточно для контроля исполнения и изменения приоритетов. Руководители встречаются 4 раза в год, чтобы поделиться отчетами о ходе работы, извлеченными уроками и краткосрочными приоритетами.
➖ GitLab поддерживает квартальный ритм. Три встречи проходят очно — в марте, июне и сентябре; январская встреча проводится дистанционно. В общей системе GitLab используется логика трёхлетняя стратегия → годовые цели → квартальные OKR.

Базовый минимум для большинства компаний — две сессии в год. На первой закладывается стратегия, на второй в середине периода проверяется, что ещё актуально.

Отдельные вопросы — состав участников, этапы стратегической сессии и необходимость фасилитатора. Рассказали об этом подробнее в статье на нашем сайте. А если хочется провести сессию нестандартно, вам поможет другой наш материал про форматы стратсессий.