Синдром самозванца

Один умный человек мне недавно сказал, что:

99% людей, осознано или нет, соврут или ошибутся в ответ на вопрос: что вы любите делать больше всего? Даже самому себе.

Тест: ответьте себе до открытия спойлера и сравните с его версией того, что вы любите делать больше всего.

Он полагает, что 99% людей больше всего любят мечтать.

Хороших выходных.

В то региональное ДО, где я несколько лет медитативно прозамствовал, примерно через год после меня прислали и нового ГД. У меня с ним более-менее сложилось: оба пришлые, оба понимали зачем мы тут, а с местными у него не задалось.

Пришел он, как и положено, с новым видением, подходами и желанием быстрых побед - вывести актив из корпоративного небытия. Но проходит полгода и он этих людей уже терпеть не может.

- Ну дебилы же!? Неповоротливые, замшелые... Еще и смотрят на меня с каким-то чванством… - говорит он мне. А они не дебилы. Все понимают, но меняться не хотят. «Не не могут», а именно не хотят. Некоторые из них уже пятерых ГД пересидели.

Я вам всегда говорю: если подмечать когнитивные ошибки у себя и других, работать становится веселее. Вряд ли проще, но веселее.

Вот и ГД стал заложником ошибки нирваны - одного из моих любимых когнитивных искажений. Ошибка нирваны возникает, когда реальное и несовершенное что-то сравнивают не с реальным альтернативным чем-то, а с идеальной картинкой в голове.

И в нашей корпоративной жизни таких сравнений полно:

Внутренний кандидат или внешний найм? Внутреннего вы знаете со всеми его косяками. Где ошибался и с кем конфликтовал. Внешнего знаете по резюме, интервью и собесу. Поэтому внешний почти всегда выглядит свежее, но до первого квартала.

Централизация или децентрализация? В регионах бардак, значит, надо все централизовать. При этом реальную децентрализацию сравнивают с работой материнской структуры, которая не занимается бизнесом или производством вообще.

Новая орг.структура или текущая? Старую структуру знают по конфликтам, дублям и бессмысленным ролям. Новую рисуют на красивом слайде, где линии подчинения почему-то автоматически устраняют политику и конфликты.

Вот и мой ГД сравнивал доставшуюся ему команду со всеми ее недостатками с другой: заряженной и мотивированной, но существующей только в его голове.

Отсюда простой управленческий рецепт: если, заходя на новый актив, ты считаешь, что старая команда принципиально не потянет твою повестку, меняй сразу. Не через год накопленного раздражения, а в первые 1-3 месяца и достаточно существенно. Тогда не придется долго сравнивать реальных людей с воображаемыми.

Привет, сарариманы*.

Представим, что вы ГД или топ крупной публичной или государственной корпорации. Возникает вопрос: какой смысл развивать доверенный тебе актив, если тебя все равно заменят, что бы вы ни делали?

Правильно - бонусы, привязанные к каким-то показателям или (прости, Господи) к сроку твоего контракта, а также корпоративные привилегии.

Но будем честны: достижение этих бонусов не сильно зависит от вашего таланта, если речь идет о вертикально интегрированной структуре. Все это как-то работало без вас и будет работать после вас. Поэтому работает - не трогай (да и не дадут на самом деле что-то сильно трогать).

Тогда получается, что система мотивации топов построена на краткосрочной личной выгоде и страхе потерять место.

Но если мы знаем, что наш мандат срочен (а иногда и внезапно срочен), не лучше ли тогда использовать этот срок для себя, чем развивать систему, которая существует сама по себе уже как институт?


* Сарариман - японский офисный работник, который получает фиксированную месячную зарплату и полностью посвящает себя работе в одной корпорации.

Привет. Если мужчина занимается сексом с пятью женщинами в год, он потенциально может сделать всех пятерых беременными, а если женщина занимается сексом с пятью мужчинами в год, у нее может быть максимум одна беременность, так же, как если бы она занималась сексом только с одним.

Вопрос наподумать: значит ли это, что мужчины производительнее и/или эффективнее?

Мой европейский товарищ (консалтер) входит в комитет по эффективности средненькой тамошней страховой компании. Комитет независимый: его члены не работают в конторе, чтобы снизить субъективность и избежать конфликта интересов, но все они хорошо понимают бизнес.

Раз в год комитет рассматривает показатели продаж региональных офисов и представляет правлению рейтинги и аналитику. Тот уже решает, кого поощрить, а по кому делать оргвыводы.

Процесс простой: мой товарищ получает из компании объем данных для анализа и успешно делегирует анализ кому-то из младших консультантов. В прошлом году задачу отдали стажерке индийского происхождения, которая пришла к ним после матфака.

Дружок сильно удивился, когда получил первый драфт. На первом месте стоял офис из каких-то европейских задворок, который годами болтался внизу рейтинга. Причем не только в отчетах моего товарища, но и у остальных.

Суть в том, что девушка посмотрела на методику оценки и пришла к выводу, что она, методика, тупая. Все многие годы сравнивали офисы по базовым абсолютным результатам: выручке, объему продаж, числу новых клиентов. Но не учитывали, кому какой рынок (территория) достался и какие там социально-демографические тенденции шли за эти годы.

Она посмотрела на результаты с поправкой на плотность и средний доход населения, миграционный отток/приток, расположение, количество работников офиса… В том регионе, например, почти отсутствовал частный сектор со страхованием домов, который у других давал почти половину выручки.

Да, по абсолютным цифрам офис выглядел посредственно и находился на границе рентабельности, но если сопоставить продажи с качеством доставшейся им территории, то получалось, что комитет много лет считал классных продавцов аутсайдерами.

В общем, мой товарищ похвалил индианку за инициативу и попросил пересчитать все по действующей методике. Сам пошел к старшему партнеру и рассказал ему примерно то, что вы прочитали выше. Старший выразил интерес, но попросил не выносить это на комитет, сказал обсудить все один на один с заказчиком - директором по продажам страховой. Директор тоже признал, что подход верный, но требует доработки, и пообещал моему товарищу отдать им заказ на разработку новой системы оценки ближе к 2028 году. Сказал, что это будет его финальный аккорд в компании перед выходом на пенсию.

В каждой крупной компании есть неприкасаемые. Я про тех, чей статус держится на инженерном правиле: работает - не трогай. Да, его и к людям можно применять.

Одна из таких неприкасаемых - моя жена. Она работает в структуре, немного связанной с космосом: делают проекты для крупного монополиста. Структура закостенелая, с соответствующими правилами: никакой удаленки, санкции за опоздания, дресс-код и ряд других ограничений.

Супруга в целом старается их соблюдать, но без энтузиазма. Может не прийти в офис, смело пропускает неважные для нее совещания и регулярно опаздывает. При этом она очень хороший эксперт. И все, что она делает получается очень хорошо и качественно.

В конце каждого месяца ей приходят два сообщения. В одном - уведомление об очередной проектной премии, во втором - требование написать объяснительную за несоблюдение трудовой дисциплины.

Первое письмо сгенерировано автоматически, но, несмотря на это, она всегда отвечает: «Спасибо». Второе, как правило, от кадровиков с копией руководителю, на которое она еще ни разу не ответила. И так уже полтора года.

Хорошей недели.

Восхищен, как сценаристы сериала Ради всего человечества в полутораминутной сцене передали квинтэссенцию моих текстов и мыслей.

Коллеги, у большинства служащих из структур Газпрома рабочий день до 18:00. Утром звоните.

Я недавно узнал, что первый дорожный чемодан на колесах был изобретен только в 1972 году… Я даже словил легкую фрустрацию от этого факта. Стало немного стыдно за человечество, которое знакомо с колесом тысячи лет и только в 72-м прикрутило его к чемодану…

Но потом словил инсайт, возможно очевидный, но образный.

Если у нас в компании беда с инновациями, то это значит, что у нас нет культуры экспериментирования, отсутствуют возможности или желание посмотреть на привычные вещи под другим углом (очевидно). Еще может быть, что наши корпоративные инноваторы неверно понимают, что есть инновации, и продолжают бегать с колесом, которое не знают, куда применить (неочевидно).

Таким образом, получается, что само колесо - это не инновация, а удачно его куда-то прикрутить, изобретя, например, велосипед - инновация. Да, приходится ждать, пока кто-нибудь догадается соединить несколько очевидных вещей в одну полезную, но зато не стоит расстраиваться, что не сразу виден результат.

Хорошей недели.

Meta - признанна экстремистской организацией и запрещенна в РФ

Привет. Человеку нужен человек.
 
Я утверждаю, и никто меня не переубедит в обратном, что в нашей традиции карьерного восхождения образование, компетенции, знания и опыт важны только до определенного момента или места.
 
Кто-то называет это карьерным плато, кто-то стеклянным потолком. Высота над уровнем моря у всех может быть разная: кто-то доволен текущей, а кто-то изо всех сил пытается расти дальше.

Также я уверен, что никакое доп.образование, никакой нетворкинг на конференциях или посты в соц.сетях, ровно как и желание угодить всем и каждому вам не помогут.

Если вы вышли на плато и уперлись в потолок - поможет только «Андропов».
 
Я это называю эффектом Горбачева.
 
Талантливый Михаил Сергеевич достиг своего плато в 1970-м, став главой Ставропольского края. На него он шел 20 лет, двигаясь по ставропольской вертикали власти, благодаря своему уму и таланту. На этом плато он просидел 8 лет. Следующий карьерный этаж был в Москве (кстати, не факт, что ему хотелось двигаться дальше).

Но в то время в Москве кадровая политика формировалась «днепропетровским кланом» брежневских геронтократов, вся верхушка которого любила отдыхать в Крыму и Гаграх, кроме одного.

Юрий Андропов, глава КГБ СССР, по настоянию врачей регулярно ездил пить минеральные воды на курорты Ставрополья, он не любил море. В период с 1970 по 1978 год эти поездки были очень частыми. И, как вы понимаете, каждый раз его встречал, провожал и организовывал досуг глава Ставропольского края. И так все 8 лет.

Когда ты в отпуске, на позитиве - как могут не понравиться люди, которые тебя окружают и заботятся о тебе? А поскольку в Москве Андропову не хватало рядом приятных людей, он просто забрал Горбачева в столицу на повышение.
 
Также и в корпоративном мире. Если вы вышли на свое плато, поможет только человек, который готов произнести ваше ФИО там, где вас самого нет, и настоять на нем.

Два вопроса, над которыми я пока думаю (присоединяйтесь):
1. Как, собственно, понять, что ты на плато?
2. Как найти своего Андропова, без учета фактора удачи?

Хороших выходных.

Привет. Оказывается, что почти все можно сделать за 5 шагов.

Сделал коллаж из скринов поисковой выдачи по запросу «5 шагов» (five steps) с сайтов крупнейших консалтинговых домов: Маккинзи, ЭиЯ, Бостон консалтинг, Бэйн и главной передовице всех консультантов мира -журнала HBR. Если не лень, можете повторить упражнение и увидите тысячи статей типа: 5 шагов к трансформации, 5 принципов лидерства, 5 причин провала стратегии, 5 способов изменить или понять что-то.

Мы в повседневности тоже переняли эту упаковку, усвоив, что 5 буллитов на слайде смотрятся удобно, 5 карточек в карусели инфоцыгана держат внимание, 5 KPI в плане - это реалистично. Иногда бывает 3, иногда 7, но базовый продукт один и тот же: изменение реальности упаковывается в короткую последовательность действий.

К слову, всякие там SMART, ADKAR, 5S и многие другие модели тоже используют ту же магию 5 элементов, которые легко запомнить, объяснить и положить на слайд.

Эта история меня не особенно смущает. Консалтинг должен превратить неопределенность в продукт, а продукту нужны границы, название, этапы. Клиенту тоже не нужна абстракция, нужен понятный маршрут из точки А в точку Б за понятный срок и деньги.

Проблемы начинаются тогда, когда кто-то на серьезных щах начинает в это верить. Точнее, перестает наслаждаться самим процессом и начинает ожидать результата.

Я хоть и сам дважды лауреат MBA, но даже я понимаю, что эти 5-шаговые темы - скорее устойчивая форма упаковки, чем описание того, как на самом деле работает большой бизнес. Ведь в реальном бизнесе есть история, иерархия, конфликты интересов, коалиции, внезапная смена руководителей, параллельные процессы и много другого, чего 5-шаговая задумка не учитывает.

Но отказываться от подобных фреймворков и методологий бессмысленно и вот почему:

1. Когнитивные способности большинства людей деградируют, а готовые схемы усваиваются гораздо легче
2. Продать можно только то, что красиво упаковано
3. Такая упаковка дает возможность протащить внутрь сложный продукт: 5 шагов, где у каждого шага свои 5 шагов и так далее
4. Такие продукты поощряются конференциями, сообществами и соцсетями
5. Такие продукты помогают создать общий язык, контекст и наконец-то куда-то стартануть

Но важно помнить, что все подобные инструменты моментального решения проблем существуют чтобы выжить их создателям, а не чтобы быть точными или полезными. И что этот методологический принцип (5 шагов) уже под капотом всех ИИшниц, которыми мы пользуемся.

В отпуске стараюсь читать что-то легкое и фантастическое. Так уже 7 лет неспешно почитываю сай-фай сагу «Пространство» Д.Кори из 10 книг, по одной за лето. Из 7-й книги сохранил для вас кусочек диалога главного героя с его подчиненной. Прочтите, плз.
 

— О'кей, тут я малость сбился. О какой идее речь?
— Я про то, чтобы тебе подхватить моё предложение, проплясать обратно и представить его как своё.

Холден не знал, смеяться или хмуриться, поэтому совместил.

— Нет, и не подумаю, — отрезал он. — Скажи сама, что считаешь нужным, а я тебя поддержу. Но приписывать себе твои идеи не собираюсь.
— Если идея будет исходить от меня, — возразила Бобби, — выйдет, как с первым знакомством. Мне её придётся пробивать. А тебя сразу услышат. В твоих устах она будет иметь вес, какого не имеют простые дьявольски правильные мысли.
— Если это сработает, я буду считать, что это я использовала тебя как орудие для достижения своих целей. Так я буду меньше злиться.

 
Смысл понятен. Автор хорошей идеи с малым аппаратным весом просит авторитетного коллегу предложить ее правлению от своего имени, чтоб прокатило.
 
Как вы знаете, я всегда иду по пути наименьшего сопротивления. Сегодня это получается само собой, а раньше, когда мой голос почти ничего не значил, приходилось креативить. Я приходил к руководителям или стейкхолдерам, до которых мог дотянуться, и приносил им идеи. Но быстро выяснилось, что матерым корпоратам, которые давно и прочно сидят на своих местах, новые чужие идеи нафиг не нужны. Для них это еще одна тема, за которую придется отвечать. В нашей среде влиятельные люди редко тратят социальный капитал просто потому, что мысль хорошая. Поэтому я начал продавать им выгоду, куда закладывал и свой процент.

Примерно так:

Иди договорись, чтобы это проблемное направление вместе с людьми и бюджетом завели под тебя, это увеличит твой грейд на следующей оценке. А я тебе гарантирую, что за полгода причешу его, и ты продашь результат. Потом наберем еще и соберем под тобой управление, в которое ты поставишь лояльного руководителя и получишь еще один инструмент. А если не получится - свалим на оппортунистические действия в дочках или на проблемы кросс-функционального взаимодействия из-за отсутствия единой функции, которую мы всегда предлагали, тем самым ускорив консолидацию.

Так я стал начупром. Давно это было.

Все мы заинтересованы в будущем, поскольку проведем там остаток своей жизни. Но будущее не подстраивается под нас. Мы должны подстроиться под него!

Хорошо, что наше правительство это понимает и заранее утвердило календарь выходных и праздничных дней на 2027 год.
7 сокращенных рабочих недель в 2027 году - 7 возможностей подстроиться.

Хорошей недели.

Привет, умельцы подгонять реальность под слайды.

Однажды мой руководитель, когда я согласовывал у него проект очередной докладной записки (были и есть кое-где такие формы межструктурных коммуникаций по принципу «снизу-вверх») сказал:

-Дегидрируй это…
-???
-Воды, говорю, тут много, сократи...

Заметили, как подорожал в части времени и денег процесс что-то показать руководству? Раньше написал докладную или аналитическую записку, приложил распечатанные листы экселя с расчетами и готово, приходит ответ с визой на бумажке: согласовано или нет.

Сейчас, чтобы что-то объяснить, доказать надо сериал на уровне Нетфликса снять, только в слайдах. Клиповое мышление шагает и по вертикали корпораций.

Началось это лет 10 назад, извините, но снова от консультантов. Однажды мне коллега из МакКинзи объяснил, почему презентация проекта или отчета на слайдах стала каноном рабочей коммуникации на коллективном западе.

В 70-х, сказал он, когда в корпорациях сотрудники осознали, что теперь они конкурируют не с другими корпорациями, а друг с другом внутри своей: за бюджеты, ресурсы, проекты, должности и внимание топов - тут-то это и случилось.

Все любят кино, все любят шоу, включая тех, кто выдает ресурсы или согласует результаты. Смысл почти любой презентации проекта, доклада, отчета теперь сводился не к самой его сути, а к защите себя и своей идеи от своих же коллег.

Я не понимаю, зачем бизнесу нужны более половины метрик на моих дашбордах.

Но...
- мы снизили время согласования с 5 до 3 дней
- мы снизили количество согласующих с 7 до 4 человек
- мы увеличили скорость предоставления данных
- мы автоматизировали выгрузки отчетов

Круто? Да! Но предвижу ваши душные вопросы:
- а вы повысили компетенции согласующих?
- а вы повысили качество предоставляемых данных?

Конечно же нет.
Мы всегда предоставляли дерьмовые отчеты, но теперь делаем это быстрее.

- Слышал новость? Андрея освободили из-под домашнего ареста.
- Ого, неожиданно...
- Да. И перевели в СИЗО.

Привет, болел за Аргентину.

Из региона я увез образ деликатной корпоративно-социальной проблемы ограниченного круга лиц. Возможно и не проблема, а просто явление.

Системно пьющие менеджеры - почти всегда мужчины. Чаще всего это тихие алкоголики, которые не выглядят ни больными, ни проблемными. Некоторые, наоборот, производят впечатление людей, которым можно позавидовать: должность, деньги, семья, опыт.

При этом, вокруг «явления» у некоторых коллег выстроена мощная инфраструктура: от бронирования столов в любимых заведениях на полгода вперед, до «подписки» на дом воскресных медсестер с капельницами для вывода из запоя.

Почти в каждом крупном офисе нефтегазовой компании раньше был медицинский кабинет (в некоторых есть и сегодня) с медсестрой в штате. В 60% случаев - давление измерить, таблетку дать, первую помощь оказать. В остальном кабинет выполнял функцию корп.вытрезвителя - регулярные капельницы с физраствором для менеджеров среднего и выше звена.

Это я вам так пожаловался, что стало не с кем выпить и про дядьку своего вспомнил.

Не болейте! Хорошей недели.

Самый простой способ понять, как корпорату стать заметным - составить реестр проблем, которые он создает (или может создавать) другим коллегам. Определить, где именно вы узкое горло в корпоративных процессах.

Затем предложите своему руководителю проект по развитию процессов, который устранит эти узкие места. Это хорошая возможность для развития кроссфункциональных отношений, даже если ничего не выйдет (а скорее всего так и будет, но следы вашей работы останутся).

Единственное, что стоит учитывать: решая проблему бутылочного горла в своей сфере, вы можете стать проблемой для других людей, с которыми раньше не пересекались.

Если такое случилось, то тогда вы приходите уже со своим руководителем к ним (или к их руководству) и как миссия и даруете свет в виде предложения о совместном проекте по перманентному устранению таких узких мест. Попасть в такие трансформационые проекты - благо. Ведь они долгосрочные и на виду.

Хороших выходных.

В отпуске подумалось, что песок довольно экзистенциальный материал в истории человечества.

Бетон и стекло - они же из песка? А это наши дома и офисы, где мы тратим энергию, строя собственные «песчаные замки». Дороги, очистка воды для городов - тут тоже без него никуда. И сейчас, читая это, вы смотрите на стекло, которое тоже было песком.

Еще песок - универсальный индикатор времени. Он медитативно пересыпается в часах, а с возрастом начинает «сыпаться» с нас.

А изобретя кремниевый чип, люди, по сути, заставили песок думать! С ума сойти.

Ну и лежать на песке у моря под палящим солнцем стало для многих желанной наградой. Хотя еще не так давно по меркам истории - это считалось бы верным признаком безумия, бессилия или смерти.

В общем, не нефтью единой, коллеги. Хорошей недели.

Привет. Как справляетесь с дискомфортом собственного разума? Я вот в этот канал пишу.

Сегодня на повестке 4 золотые успокоительные пули для сторонников непрерывного саморазвития:

1. Быть обеспеченным и даже богатым можно без знаний в области финансов, бухучета, макро- и микроэкономики.
Многие богатые люди знают об этих вещах не больше вашего. Говорят больше - да, а знают не больше. Потому что богатство создается не знанием, а чутьем и способностью действовать и рисковать.

2. Быть усердным можно без постоянного поиска мотивации, кучи книг и коучей.
Все это продает нам волшебный пинок, но в реальности вы просто берете и делаете, потому что надо.

3. Быть счастливым можно без знания психологии и того, как устроен мозг.
Потому что счастье - это состояние, а не диагноз. Ваш мозг не нуждается в том, чтобы вы знали названия всех терминов и содержание кучи непроверенных гипотез, чтобы вырабатывать дофамин. Но родителей, бабку и прабабку лучше простить. На всякий случай.

4. Быть осознанным можно без самоанализа и самокопания.
Можно годами точно понимать, почему вы ничего не меняете, но это не считается изменением.

У меня есть знакомые - веселые, обеспеченные и не измученные интеллектом люди. Пара за 40, занимаются сервисным бизнесом. В повседневной и деловой жизни они регулярно используют гороскопы, карты, гадания и прочие ритуалы. Перед важным решением могут проверить расклад, фазу Луны и т.п.

Сначала я над ними угорал. Потом знакомство стало достаточно долгим, чтобы появилась статистика. Я понял, что все эти антинаучные штуки не дают им знаний, но дают повод действовать. Через «не хочу», через страх… Либо сегодня, либо через три года, когда снова будет парад планет. В их практиках нет ничего, что советовало бы им еще подумать или порефлексировать...

Получается, что вера в веселую ерунду, побуждающая человека встать и действовать (кроме голосов в голове, разумеется) иногда полезнее серьезных знаний, после изучения которых мы остаемся на том же месте?

Данный текст не является психокогнитивной рекомендацией и ни к чему не призывает. Хороших выходных!