Канал Ильи Балахнина

У клиники может быть сильная команда и подробные планы лечения. Но план сам по себе не означает, что пациент дойдёт до последнего этапа. После консультации ему нужно принять решение, записаться и пройти лечение. На каждом переходе клиника может потерять пациента и выручку.

Здесь важен простой управленческий вопрос: кто отвечает за следующий шаг? Врач составил план, координатор обсудил его с пациентом, администратор ведёт запись — а у собственника всё равно нет ясной картины, сколько планов реализуется и где движение останавливается.

26 сентября в 11:30 МСК мы, вместе с коллегами из проекта «Сонара» проведем бесплатный вебинар для собственников и руководителей стоматологических клиник. Сергей Худовеков, старший партнер Paper Planes, и Наталья Родная, основатель проекта «Сонара», разберут маршрут пациента от консультации до лечения: роли команды, связь планов с загрузкой врачей и кресел, а также данные, по которым можно увидеть потенциальную и потерянную выручку.

Участие бесплатное, нужна регистрация: https://t.me/paperplanesinfo_bot?start=web26092026

"У нас в компании идёт дискуссия: кто лучше продаёт сложный B2B-продукт — экстравертированный инженер или профессиональный BDM-пи*дабол, которому в рот напихали отраслевых терминов?" - частый рассказ из учт владельца промышленного предприятия.

У инженера есть преимущество: он понимает, что продаёт. Но часто разговаривает с таким же инженером на стороне клиента. Они прекрасно друг друга поняли, технический покупатель согласен — а сделки нет.

BDM умеет открыть дверь, удержать внимание лида, пройти по людям как нож сквозь масло. Но когда разговор доходит до денег, выясняется, что знание терминов не помогает ответить на вопрос, ради чего клиенту отдавать бюджет именно нам.

Мы в Paper Planes уверен, что эта логика - поиск преимущества не в той плоскости.

Хорошему продавцу нужна БЫТИЙНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОКУПАТЕЛЯ. Способность смотреть на наше предложение как человек, который покупает деньги за деньги и отвечает за последствия.

Для него цена оборудования или услуги — только одна строка. Его интересует, сколько компания потратит на внедрение и эксплуатацию, какой эффект получит, когда вернёт вложения, что может сорваться и какой другой проект останется без бюджета. В этой логике продукт за шесть может оказаться дешевле продукта за четыре — если полная стоимость владения у первого девять, а у второго одиннадцать.

Продавец с такой оптикой не ждёт, пока его «пустят к ЛПР». Он помогает техническому покупателю обосновать решение, понимает, кому внутри компании понадобится расчёт, и строит разговор так, чтобы экономический покупатель вообще увидел смысл сделки.

Этому может научиться и инженер, и BDM. Но ни экстраверсия, ни техническая экспертиза, ни гладкая речь сами по себе туда не приводят.

Поэтому после встречи я бы спрашивал продавца не «как прошёл контакт?», а «какую экономическую ставку сейчас делает клиент и почему наше решение должно в ней выиграть?»

КНИГА О ТОМ, КАК ТАК ДЕЛАТЬ.

Ну и мы с радостью готовы помочь с аудитом Вашего отдела продаж сложного оборудования, пишите в ЛС @ilia_balahnin

Сегодня учимся назначать справедливую цену. Разбираем кейс запуска продукта питания.
Цена это крайне важная вещь, операционно ключевая клиентская политика.
Рост цены на 1% дает в среднем 11% валовой прибыли.
На скрине инструмент ценностно стоимостных карт, он позволяет предсказать рыночные зоны, вход в которые максимизирует прибыль нового продукта.

Компании редко испытывают дефицит продуктовых идей..
Проблема в том, чо идеи возникают как инсайты: «а давайте попробуем вот это», «а это сейчас продаётся», «а у конкурентов такое уже есть».
В кейсе Гартенн мы разбираем, как превратить продуктовую стратегию из интуиции в систему: какие категории изучать, по каким критериям отбирать товары, как связывать продукт с реальным сценарием использования, как проверять экономику до закупки и как использовать ИИ не для красивых картинок, а для управляемого поиска решений.

В кейсе есть несколько важных слоёв:
1. поиск перспективных товаров по явным критериям;
2. инструмент для генерации и проверки продуктовых кандидатов;
3. конфигуратор конкретного изделия, где меняется не «стиль вообще», а отдельные детали продукта;
4. база знаний, чтобы опыт не оставался в головах участников проекта;
5. финансовые условия, при которых компания продолжает курс или меняет сценарий.

Для меня это кейс не про ИИ.
Это кейс про модель принятия решений.

Кейс здесь: https://media.paper-planes.ru/post/gartenn-produktovaya-strategiya-marketpleysy-ai

ИИ не заменит методологию

Когда компания просит «внедрить ИИ», она часто просит не технологию. Она просит методологию, только не знает об этом.

Проблема обычно не в том, что сотрудники не умеют формулировать запросы. Проблема в другом: компания не договорилась, какие задачи решает, по каким правилам работает и какой результат считает хорошим.

ИИ способен ускорить операцию. Но он не выбирает за бизнес правильную операцию. Он может за секунды собрать письмо, анализ или презентацию — и так же быстро масштабировать неверный процесс.

Поэтому порядок должен быть обратным: сначала описать работу, определить роли и критерий результата. Затем искать, где ИИ сократит время, снимет рутину или повысит качество.

ИИ — не методология. Это усилитель. И он одинаково хорошо усиливает и систему, и хаос.

10–11 октября на интенсиве по ИИ выберем процесс вашей компании, соберём прототип и подготовим план 30-дневного пилота. Приходите с задачей: week-end.school/intensive-ai

ТАШКЕНТ — УЖЕ ЗАВТРА. БИШКЕК — 21 СЕНТЯБРЯ

Дорогие мои друзья, уже завтра, 19 сентября, мы с Ильей Балахниным встретимся с вами в Ташкенте, а 21 сентября — в Бишкеке.

Поговорим о том, как видеть людей без иллюзий и собирать команду, которая способна расти вместе с компанией. Сильный руководитель отвечает не только за свой участок, но и за общий результат бизнеса. Ему важно понимать, кого приглашать на ключевые позиции, в кого вкладываться и как не терять ценных людей из-за перегрузки и истощения.

Пожалуйста, обратите внимание: подтвердились новые адреса встреч.

Ташкент

📅 19 сентября, 17:00–19:30 по местному времени

📍Groundzero Sharq, коворкинг Авиагородок-22, Яшнабадский район

Бишкек

📅 21 сентября, 17:00–19:30 по местному времени

📍Technopark ул. Анкара, 223, зал Flutter

Если вы уже планировали прийти, сохраните, пожалуйста, новые адреса.

Программа и регистрация: https://eqbusiness.ru/real-team

Будем рады встрече с вами!

С добрыми пожеланиями,
Ольга Лукина и Илья Балахнин

Вторая версия нашего фолианта по ИИ. Мы не только создали без преувеличения лучший курс по теме в стране, но и собрали огромное прикладное пособие:) Забирайте, распространяйте, пишите вопросы, ждем Вас на нашем курсе по ИИ: https://week-end.school/intensive-ai

Мы часто видим в проектах одну и ту же ловушку: компания просит руководителя расти, экономить, развивать команду и снижать риски одновременно, но формула премии делает часть правильных решений лично невыгодной.
Отдельные KPI при этом могут быть разумными. План продаж нужен. Лимит дебиторки тоже нужен. Контроль запасов, качества или личной выработки — тоже. Проблема начинается не в самих показателях, а в момент, когда они складываются в систему, где полезное для бизнеса действие ухудшает результат человека.
Разбираем, как такие конфликты находить до запуска обнолвенной системы мотивации

Готовимся:)

Сегодня тоже в Санкт-Петербурге, но уже с другой темой.

Выступаю на Предпринимательском классе РБК с темой «Команда как система ответственности».

Разбираемся, почему группа сильных руководителей еще не становится управленческой командой. Почему каждый может отлично отвечать за свою функцию, а общий результат все равно разваливается на стыках.

И главный вопрос: как сделать так, чтобы ответственность за результат компании перестала каждый раз возвращаться к генеральному директору.

ТАШКЕНТ И БИШКЕК — ПРИГЛАШАЕМ НА ВСТРЕЧУ

Дорогие мои друзья, в сентябре мы с Ильей Балахниным проведем бизнес-встречу «Dream Real Team: как построить команду мечты результата» для собственников бизнеса и топ-менеджеров.

Прежде чем менять команду, руководителю важно задать себе вопрос: каких людей я собираю вокруг себя и почему? Пока мы не понимаем собственных деструктивных сценариев, мы рискуем снова выбирать людей, которые усиливают наши управленческие проблемы.

Поговорим о том, как отличать преданность от её имитации, отделять личную близость от профессиональной состоятельности и строить зрелые отношения с сильными людьми. Разберём, в кого стоит вкладываться, а с кем пора расстаться.

19 сентября — Ташкент, Узбекистан.
21 сентября — Бишкек, Кыргызстан.

В обоих городах начало предварительно в 17:00 по местному времени. Адреса сообщим позже.

Программа и регистрация: https://eqbusiness.ru/real-team

Мы с Ильей Балахниным будем рады встрече с вами!

С добрыми пожеланиями,
Ольга Лукина

Сегодня в Петербурге на Composite 360

Говорим про экспертные продажи сложных продуктов: что делать, когда продукт нельзя объяснить за пять минут, решение принимает не один человек, а клиент вроде все понял, но покупать почему-то не спешит.

Разбираемся, как в таких продажах управлять движением клиента к решению

Что компания получает взамен скидки?

Клиент просит скидку и обещает увеличить закупки. Компания соглашается.

В этот момент она делает ставку. Снижает цену уже сейчас в расчёте на то, что дополнительный объём компенсирует уступку.

Но какой именно объём нужен? И что позволяет рассчитывать, что клиент его купит?

В карточках разобрал расчёт и три ситуации, которые важно различать при согласовании скидки. В одной клиент только допускает рост закупок. В другой принимает конкретное обязательство. В третьей увеличивает объём, но одновременно требует дополнительных услуг.

Экономика этих сделок будет разной.

Поэтому согласование скидки требует большего, чем разрешение руководителя снизить цену на несколько процентов. Нужно понимать, что компания получит взамен, в какой срок и при каких затратах.

Та же логика применима к срочности, кастомизации, обучению и расширенному сервису. Каждое дополнительное обязательство компании должно попасть в расчёт, даже если в коммерческом предложении рядом с ним стоит слово «бесплатно».

Ставка на рост объёма становится проверяемой, когда команда заранее определяет, какой результат должен компенсировать уступку, и затем сопоставляет его с фактическими закупками и затратами.

Возьмите одну недавнюю сделку со скидкой «за перспективу». Что компания уже отдала? Что получила взамен? И достаточно ли этого, чтобы сохранить сумму маржинального дохода, на которую рассчитывали?