Директивный стиль лидерства когда он не-нативный

На панельке Яндекса для тимлидов я сказал, что воспитывал в себе директивный стиль лидерства — он мне не нативен, но нужен. В кулуарах несколько человек подошли с одним и тем же вопросом "а как именно?"

Лично для меня нативный — демократичный стиль, когда у команды как можно больше полномочий и директивный стиль мне действительно пришлось в себе воспитывать, осознавая, что это обязательная часть профессии.

Во-первых, сразу надо оговориться, что прилагательное, наиболее релевантное слову "лидерство" это "ситуативное". Это значит, что бывают ситуации, когда директивный стиль становится необходимостью и тогда стол, который обычно круглый, должен принять несколько другую форму. И здесь резонно задать два вопроса: что это за ситуации такие и как правильно этим стилем пользоваться?

Ситуации, когда директивность необходима: кризис и временное давление, асимметрия экспертизы, команда стопорится и явно просит решения (бесконечные обсуждения по кругу — почти всегда сигнал), высокая цена ошибки + узкое окно, новая команда без контекста. Здесь можно вспомнить исторический пример, что знаменитые своей демократией римляне отказывались от демократии в пользу авторитарии цезаря в кризисные времена.

Но даже если ситуация подходящая, синдром самозванца не забудет задать менеджеру очень своевременный вопрос: "а вдруг ты не прав?". И ответить на него поможет только доверие себе. Про которое обычно менеджер забывает, но которое, вообще говоря, очень хорошо дополняет демократичный стиль и доверие команде (но это отдельная история, которая была в докладе про волшебников).

Суровая правда в том, что ты никогда не будешь на 100% прав и скорее всего да, ты где-то да ошибаешься, в большей или меньшей степени. Принцип здесь очень простой: ясные решения лучше правильных. Если совсем не уверен — за полчаса до встречи можно чуть глубже погрузиться в предмет и заодно обстучать свои мысли об условный chatgpt.

Как ни странно, корень не-директивности обычно именно в этом: страх навязать команде ошибочное решение. Рефрейм: твоя работа, твоя обязанность и твой профессионализм — принимать решения в условиях неопределенности. Если ждешь полной уверенности, ты делегируешь решение не команде, а времени. Это хуже, чем решить директивно и быть готовым пересмотреть, когда появится дополнительная информация и туман войны немного рассеется.

И да, когда менеджер 99% демократичен и включает директивный режим, это может быть (возможно, небольшим, но) шоком для команды. Поэтому важно этот режим обозначить — и для команды, и для себя — чтобы добавить доверия себе. "Сейчас я не спрашиваю мнения, я говорю как мы делаем — обсудим итоги через две недели". Команда понимает, что это осознанный режим, а не менеджер сломался и превратился в сурового диктатора.

Правильный фрейм — не "стать директивным", а расширить палитру и научиться переключаться в нужных ситуациях. Это и проще, и устойчивее, и меньше шансов перегнуть (надеюсь).