Фирсова | HR в большом городе

Я вообще не собиралась делать образовательный продукт про продажи.

Я хотела решить одну конкретную задачу своих клиентов: как сделать так, чтобы продажи архитектурного бюро перестали держаться только на CEO.

Поэтому пошла к HEADS. У них лютый продажник и результат, который можно потрогать руками: выход из региона на московский рынок и рост оборота в 10 раз за три года.

Рассказала об идее нескольким своим клиентам.
Они сказали:
«Соберите нас втроём».
И вот тут всё сложилось.
Потому что собственнику архитектурного бюро на самом деле нужны ответы всего на три вопроса:
Как меня выбирает заказчик?
Как построить продажи, которые не держатся на мне?
И какая команда нужна, чтобы этот рост вывезти?

Поэтому 16 октября мы собираем три стороны одной сделки в одной комнате.

Заказчик: приглашенные представители ведущих девелоперских компаний.
Не будем гадать, чего хочет девелопер. Спросим у него.

Бюро, которое смогло: HEADS Group. Разберём работающую систему продаж, выход на московский рынок и рост оборота в 10 раз за три года. И главное: что из этой системы можно забрать в своё бюро.

Люди и управление: я, HR всея архитектуры. Кого ставить в продажи, как выбрать этого человека и как перестроить команду, если коммерческая функция действительно начнёт приносить новый объём.

Один рассказывает, как покупает. Второй показывает, как продаёт. Третий отвечает, кто и как должен это вывезти.

Так появилась «Система продаж».

16 октября. Дом Архитектурно.
Все подробности в личке @FirsovaVR

Через 10 лет кто-то будет строить города. А чьих-то бюро уже не будет.

Через неделю еду в Екатеринбург на 100+ TechnoBuild.
Осень, Екатеринбург и сам форум уже обязательная точка моего года.

В этот раз выступаю с темой:
«Кто будет строить города через 10 лет?»
Поговорим про бюро будущего и про то, какие компании вообще окажутся в этом будущем через 10 лет.

1 октября, 16:30. Екатеринбург. 100+ TechnoBuild.

Будет сочно и мощно ⚡️

Уже не раз писала, что у меня своё рекрутинговое агентство.

Поэтому немного новостей с полей.

Самая популярная вакансия уже долгое время, руководитель или менеджер проектов.

На втором месте менеджер по продажам. Или, как сейчас любят говорить, менеджер по развитию бизнеса.
Мне это название вообще не нравится. Как будто вы какие-то недоразвитые и вас срочно надо развивать.

На моё удивление, директора начали искать директоров.
Как будто всех одновременно осенило, что можно самому остаться арт-директором, заниматься тем, что любишь, а всё остальное отдать генеральному.

ГАПов мои клиенты почти не ищут.
Не зря я столько времени рассказываю, что сильных ГАПов надо выращивать внутри.

Большой запрос на сильных креативных ребят. Ландшафт, дизайн, большая архитектура.

И всё чаще бывает так, что ко мне приходят с запросом на подбор, а я отвечаю:
«Вам не надо. Пересидите так».
Вот такой я не очень бизнесмен, зато очень человек.

А если смотреть на рынок в целом, время тотального найма прошло.
Если у вас сейчас открыто 17 вакансий, вы не растёте. Вы стреляете себе в голову.
Теперь найм только стратегический. Точечный и очень расчётливый.
Сначала понять, кто вам реально нужен и зачем. Потом посчитать, можете ли вы себе этого человека позволить. И только потом открывать вакансию.

Теперь живем как в анекдоте: сколько вам вешать в граммах?

У бати сегодня день рождения!

Наверное, как читатель канала, вы спросите: зачем вам эта информация?

Но мы все с вами во многом состоим из своих родителей. И, наверное, интересно иногда посмотреть, из чего вообще сложен автор этого канала.

Во мне очень много папы. И я эту свою часть очень люблю. Слава богу, мне не надо её прорабатывать и годами прощать его за что-то.

В чём я папа?
Я родилась в конце 80-х, и папе приходилось работать на трёх работах, чтобы мы просто нормально жили. Так что трудоголик я точно в него.

Папа вообще ждал мальчика. Меня должны были звать Дима 😂 Поэтому всему мужскому в спорте учил меня он: настольному теннису, борьбе, отдал в детстве в дзюдо, немного футболу. Я, между прочим, знаю, что такое отбить мяч «щёчкой». Ну и, конечно, я феерично играю в нарды.

Папа в студенчестве играл в КВН и был душой компании. Они до сих пор дружат всей своей группой. Тут, думаю, без комментариев.

А ещё у нас с ним одна привычка на двоих: мы очень любим поспать после обеда. Наше коронное:
«Мы на полчасика подремать».
И исчезнуть часа на два.

Ещё есть три блюда, которые мы можем есть всегда: лапша, пельмени и беляши.

Папа рыбак и грибник. Тут тоже без комментариев. Как я в Москве тоскую по возможности просто взять и пойти собирать грибы, словами не передать.

Ну и как батя папа абсолютно не ласковый. Самое ласковое, что я слышала от него за всю жизнь, — прозвище Пузан 😂. По этому, если вы ждете от меня ласку, то вам точно не сюда 😎.

Вот такая большая и очень классная часть меня — мой папа.

Мама у меня тоже огонь. Но её день в мае 😁

Ex (экс)

Вчера Монич поднял забавную тему: после выхода большого количества топ-менеджеров на рынок у нас резко стало много «независимых экспертов».

И тут я вспомнила одну историю.
Недавно меня пригласили спикером на Технобилд.
Пишет организатор:
«Валентина, нам надо обновить ваше био с прошлого года. Я читаю ваш канал, знаю обо всех изменениях. Давайте напишем ex CEO STEMPS, ex HRD IND и добавим ваш текущий статус».

Ex…

Я сначала сильно посмеялась.

Потому что если уж честно выписывать все мои ex через запятую, там будут и ex Pergaev, и ex пара банков, и ещё много чего прекрасного.

Не велик ли список?

У приличной девушки, между прочим, список ex должен быть не больше трёх 🤣

Мне вообще кажется, мы немного заигрались с зарубежными практиками.
CEO, COO, CRO, CPO. Теперь ещё и ex.
Есть люди, которые раз в год переходят из компании в компанию. Представляете их био лет через десять?
ex, ex, ex, ex, ex, ex…
А потом где-то в конце мелко: «сейчас здесь».
И хочется задать только один вопрос:
А здесь надолго?

Кто-то, наоборот, принципиально не пишет ex.
Может, потому что гордиться нечем. Может, потому что за бывших немного стыдно. А может, человек просто считает, что его сегодняшняя ценность не должна держаться на логотипах компаний из прошлого.

И вот это мне уже интереснее.

Потому что бывшие места работы, конечно, объясняют, откуда у тебя опыт.
Но всё-таки важнее не где ты был, а кто ты сейчас и что умеешь делать без приставки ex.

В общем, надо жить, как Децл завещал, и иногда задавать себе простой вопрос:
«Кто ты? Что ты сделал для хип-хопа в свои годы? Кто ты? Кто ты?» 😁

Как HR всея архитектуры хочу сказать одну вещь:

Мне до сих пор больно и горько видеть образ HR на рынке как человека, который назначает собесы, собирает деньги на день рождения, оформляет приём и гордо говорит:
«Мы не бухи». «Мы не кадры». «Мы про людей».

Ну камон.

HR вообще-то про горизонт планирования, стратегию и экономику людей.

Сколько людей нужно бизнесу. Какой ФОТ он может себе позволить. Кого растить внутри. Кого искать с рынка. Какие руководители понадобятся через год.

И у HR должны быть цифры: текучесть, стоимость и скорость найма, ФОТ, причины увольнений, кадровый резерв, выработка, стоимость потери сильного сотрудника.

Если ничего этого нет, сорян. Это не полноценная HR-функция.

И вот побывав на Персонал Экспо 2026 моя теория только подтвердилась.

HR всё чаще будут спрашивать не что вы сделали?, а где экономический эффект?
Сколько стоит найм. Сколько стоит незакрытая вакансия. Сколько бизнес теряет из-за текучести. Сколько стоит ошибка в найме.

Оптимизация тоже уже не равно сокращение.
Вопрос становится другим: нам правда нужно столько людей, процессов и уровней управления?

Перед тем как идти на внешний рынок, бизнес всё чаще будет смотреть внутрь: кого можно вырастить, переучить, перевести, кому дать больше ответственности.

И, конечно, ИИ заберёт большую часть операционки.
Ресерч, первичный отбор, часть аналитики и коммуникаций.
Операционистов он подвинет. Думающих HR не убьёт.

А в идеальном мире HR ещё и подхватывает коммерческую функцию. Понимает, как команда связана с продажами, загрузкой, выручкой, маржой и ростом бизнеса.
И вот такому специалисту реально нет цены.
Потому что бизнесу нужен не человек «про людей».

Ему нужен человек, который умеет связать людей, деньги, структуру, коммерцию и стратегию.

HR про бизнес через людей.

Вам об этом никто не расскажет. Часть 4
Слив ответственности

Очень часто слышу от директоров:
«Они все идут ко мне. По каждой задаче. Голова забита какой-то чепухой. Почему они не могут сами принять решение?»

И я обычно задаю первый вопрос:
А ты дал им право это решение принять?
На этом месте отваливается половина проблемы.
Должность дали. Руководителем назвали. Между CEO и командой поставили.
А полномочия не дали.
Получился не руководитель, а передаточное звено. Он собирает вопросы снизу и несет их наверх.

Второй вопрос:
А почему сам сотрудник не пытается забрать эту ответственность?
Тут вариантов больше.
Так проще. Так принято. Раньше за инициативу прилетало. Или он просто уже понял, что последнее слово все равно за CEO.
И вот здесь начинается слив ответственности.
Сотрудник приходит:
«Что делать?»
CEO отвечает.
В следующий раз сотрудник снова приходит.
Потом еще раз.
И через какое-то время директор искренне возмущается:
«Почему они сами ничего не решают?»
Потому что ты их этому научил.

Есть простая практика обратного делегирования.
Не давать готовый ответ.
Сначала: «Какие варианты ты видишь?»
Потом: «Принеси три варианта и скажи, какой выбрал бы ты».
Потом: «Приходи уже с решением».
А топ уровень, принять решение самому и просто сообщить о результате.

Потому что ответственность нельзя выдать приказом.
Сначала человеку нужно дать полномочия. Потом перестать забирать решение обратно.
И только после этого спрашивать, почему он не ведет себя как руководитель.

Иногда проблема не в том, что ваши люди не берут ответственность. Иногда вы сами никак не можете ее отдать.
Попробуйте, это легко и Вам понравится.

Скоро….

Мне в собственном деле пригодилось вообще всё.

Летела Москва — Санкт-Петербург и поймала себя на мысли: собственное дело очень быстро показало, чему я на самом деле научилась за годы управления.

Когда я открыла ИП, я не побежала делать логотип, сайт и всё вот это прекрасное.
Сначала нарисовала структуру. Поняла, кто мне нужен и за что каждый будет отвечать.
Первым человеком, которого взяла на подряд, был юрист.
Вторым, бухгалтер.
Ничего сложного. Просто моё налоговое образование учит жить правильно.
Юрист + бухгалтер.
Когда тылы закрыты, спится лучше и дышится легче.

А главному правилу меня вообще научила жизнь:
сначала смета по проекту. Потом всё остальное.
И ещё одно: если проект не приносит X денег, он нам не нужен.
Грубо? Да.
Зато отлично лечит от желания делать прекрасное себе в убыток.

Если перевести на архитектурный язык, сначала экономика проекта. Потом творчество, люди, сроки и всё прекрасное.
Иначе на финише команда героически сдохла, проект сдан, заказчик счастлив, все друг друга поздравили.
А прибыли ровно ноль. Иногда ещё и убыток.
Как в том анекдоте:
Сколько у вас кучек денег?
У меня ямка.

Из управления я забрала с собой и ритм.
Планёрки. Чёткие цели. Один главный приоритет на квартал.
Один.

И ещё одну очень важную вещь я поняла уже в собственном бизнесе.
При всём моём опыте мне тоже иногда хочется взять телефон и сказать:
«Так. У меня тут затык. Давай думать».
Благо у меня такой человек есть. И он на связи 24/7.

Потому что собственнику не всегда нужен готовый совет. Иногда нужен человек, с которым можно спокойно разложить всё по столу, поспорить, задать друг другу правильные вопросы и принять решение.
И чем больше бизнес, тем дороже такие решения.

В общем, собственное дело оказалось для меня не стартом с нуля.
Оно оказалось экзаменом на всё, чему я научилась до него.
И теперь я ещё лучше понимаю ценность того, что сама делаю для собственников.
Я человек первого звонка для CEO, когда решение слишком важное, чтобы принимать его в одиночку.

Вот и закончилась моя большая командировка в Дагестан.

Вдумайтесь: Godekan всего 3 года, почти 50 человек в команде и уже официально лучшее молодое архитектурное бюро России.

Запрос был большой: посмотреть на бюро целиком и понять, что нужно менять сейчас, чтобы компания могла спокойно расти дальше.

Поэтому работали сразу со всей системой: CEO → HR → ТОПы → команда.

С СЕО на сессии 1-1 разобрали операционку, структуру управления, людей и HR. Зафиксировали точки роста и план изменений.
С HR собрали стратегию на год с конкретными задачами и приоритетами.
Для ТОПов провели большой тренинг по управлению командой.
А на следующей неделе отдельно провели тренинг для всей компании по профилактике выгорания.

И на этом работа не заканчивается.

Следующие два месяца я остаюсь рядом с HR Godekan, чтобы внедрить все, что мы собрали, докрутить и довести до результата.

Наверное, на этом кейсе лучше всего видно, как сегодня я работаю: захожу через запрос собственника, разбираю бизнес целиком, собираем решение и остаюсь до результата.

Отдельное спасибо Godekan за доверие и невероятное гостеприимство.

Встреча в аэропорту, сопровождение по городу на кабриолете, невероятные обеды и совершенно сумасшедшее человеческое тепло.

Впереди у нас еще два месяца работы и один большой совместный проект.🫰

Как понять, хорошо работает ваш менеджер проектов или не оч?

Сегодня за обеденным кофе обсуждали с директором одного бюро премирование менеджеров проектов.
Сидим, рассуждаем про KPI, проценты, показатели.
И он говорит:
«Валентина, для меня хорошая работа менеджера определяется двумя вещами:
1. Мне не звонит заказчик.
2. Его работу высоко оценивает юрист».

Я сначала посмеялась. А потом подумала, что вообще-то это очень точная система оценки.

Да, конечно, есть экономика проекта. Сроки, бюджет, маржинальность. И экономика в итоге главная.
Но можно идеально высчитать KPI менеджера, поставить ему 17 показателей и нарисовать красивую таблицу.

А потом тебе звонит заказчик.

И всё.

Потому что если заказчик дошёл до директора со своей проблемой, значит где-то менеджер уже не вывез: не договорился, не предупредил, не снял конфликт или просто пропустил момент, когда проблема ещё решалась на его уровне.

С юристом примерно та же история.

Если юрист не разгребает за менеджером договорённости, письма, допработы и обещания, которые никто нормально не зафиксировал, значит менеджер действительно управляет проектом.

И вот пока мы тут высчитываем проценты в KPI, для собственника хороший менеджер проектов часто выглядит гораздо проще:
проект приносит деньги, заказчик не звонит директору, а остальные подразделения не разгребают последствия его работы.

Вот, собственно, и весь KPI.

Иногда система управления гораздо проще, чем мы пытаемся её сделать.

Сегодня ровно год, как я живу в Москве.

Ну как живу.

За этот год я исколесила всю Россию, а годовщину переезда встречаю в аэропорту Махачкалы.

Если бы меня спросили, пожалела ли я о переезде?

Нет, нет и ещё раз нет.

Подводить итоги не хочу. Лучше немного приоткрою, что сейчас в работе.
🔵Юридическое обучение по трудовому праву для руководителей.
🔵Базовое обучение для ГАПов по управлению командой.
🔵ТехноБилд 100+.
🔵И всё ещё мечусь, в какие горы осенью везти CEO: в Бишкек или снова в Дагестан, только теперь уже в горный. Оба варианта хороши, поэтому пока страдаю :)

🔵Конечно, годовое сопровождение своих бюро. Не буду расписывать, что мы там делаем. Кто уже в этом со мной, тому, нравится :)

🔵И ещё один проект с молодым, бодрым и очень амбициозным бюро. Сейчас мы работаем над ним практически 24/7.
Про него скоро.

В общем, год назад я собрала вещи и переехала в Москву.
И это было одно из лучших решений.
Так что будьте смелее, ребята.
Иногда надо просто открыть дверь.
Там масштаб и счастье.

Лучшее молодое архитектурное бюро России: Godekan.

Продолжу рассказывать о своих клиентах.

С Исой Магомедовым мы знакомы год. В прошлом году первый STEMPS Select принимал Дагестан. Иса и команда Godekan тогда очень гостеприимно нас приняли, с этого началось наше знакомство.
В прошлый приезд я загадала, что обязательно сюда вернусь.
Вернулась. Теперь уже по работе.

Godekan основан в 2023 году. За очень короткий срок бюро прошло путь от молодой региональной команды до победителя NEXT на АРХ Москве и официально лучшего молодого архитектурного бюро России.

И вот такие компании мне особенно интересны. Быть HR-бизнес-партнером таких бюро почетно и очень приятно.

У нас впереди большая совместная работа, и часть её результатов я обязательно покажу.

Мне вообще кажется важным больше рассказывать о сильных региональных бюро России.

Потому что сегодня большая архитектура и большой архитектурный бизнес строятся далеко не только в Москве.

Godekan тому очень хорошее доказательство.

Об этом вам никто не расскажет. День, когда очень хочется уволиться.

Есть такая HR-байка, что решение об увольнении чаще всего принимают в понедельник.
Как кадровик с большим стажем скажу: в понедельниках определённо что-то есть :)

Но мне интереснее другое.

А вы знаете, когда ваш сотрудник впервые подумал: «Да пошло оно всё, пора уходить»?

Исследование Peakon на основе 33 млн ответов показало, что первые признаки будущего увольнения появляются примерно за девять месяцев до ухода.

Девять месяцев.

То есть когда сильный сотрудник кладёт заявление вам на стол, для него эта история, скорее всего, уже давно закончилась.

Задача руководителя заметить это раньше.

Как понять, что человек уже мысленно собирает вещи?
1. Перестал спорить
Раньше доказывал, предлагал, бесился, если что-то делали не так. Теперь отвечает: «Окей, как скажете».
Иногда это не смирение. Ему просто уже всё равно.
2. Перестал смотреть вперёд
Меньше говорит о будущих проектах, развитии и новых задачах. Делает только то, что нужно закрыть сегодня.
3. Больше не делает сверх необходимого
Работу выполняет. Иногда даже хорошо. Но исчезло это привычное: «А давайте ещё вот так попробуем».
Человек начинает работать ровно в границах своей должности.
4. Начал отдаляться
Меньше инициативы, общения и эмоций по поводу того, что происходит в компании.
Физически он ещё с вами.
А головой уже где-то на выходе.
Удержание начинается не тогда, когда сотрудник приходит с оффером конкурента. В этот момент часто уже поздно.

Чтобы не пропустить первые сигналы, руководителю нужны регулярные 1:1.

Не раз в год. Не между двумя совещаниями. И не только про задачи и сроки.

Это отдельный разговор с человеком:
Что тебя сейчас больше всего раздражает в работе?
Что стало сложнее?
Чего тебе не хватает?
Что ты хотел бы изменить?
И самое важное, после этих вопросов нужно действительно слушать. Даже если ответы вам не понравятся.

1:1 не гарантируют, что от вас никто не уйдёт. Но помогают заметить момент, когда человека ещё можно услышать и что-то изменить.

Потому что заявление пишут за один день. А увольняются из компании иногда девять месяцев.

А вообще меня не покидает мысль провести большой тренинг для собственников и руководителей по ТК РФ.

Без занудного чтения кодекса. Только то, что руководителю реально надо знать: увольнения, сокращения, удалёнка, переработки, дисциплина, отпуска, оформление сотрудников, спорные кейсы и наши любимые «а мы всегда так делали».

И всё это на реальных ситуациях из жизни компаний.

Рабочее название:
«ТК для директора. Как управлять людьми и не познакомиться с трудовой инспекцией» 😈

Пошли бы на такой?

Контроль времени. Удалёнка. Чёртовы часы раздора.

Утром за завтраком решила поднять тему, которая лично меня тревожит последний месяц.

В период стагнации и оптимизации директора почти сразу вспоминают:
А не посчитать ли нам, сколько на самом деле работают наши сотрудники?
Как сделать так, чтобы они приходили к 10, а не подтягивались весь день?
А не вывести ли всех с удалёнки?
А в какой программе посмотреть, сколько они работают?
А можно ли вообще эти часы привязать к оплате?

Давайте попробую объяснить на пальцах.

Расскажу, что видела в разных компаниях, а вы сами решите, что для вас нормально, а что уже перебор.

Итак, как понять, сколько работает ваш сотрудник?
1. СКУД.
По-простому, пропуска. Во сколько человек зашёл в офис, во сколько вышел.
2. Директор в дверях.
Да, и такое бывает. Пару дней в 10:00 директор лично стоит в дверях офиса и встречает сотрудников.
Не пришёл вовремя три дня подряд, пишешь объяснительную на имя директора.
3. Камеры.
В моей практике были и такие запросы.
На входе практически в любом офисе есть камера. Можно посмотреть, во сколько человек пришёл и во сколько ушёл.
Высший пилотаж, смотреть по камерам непосредственно рабочее место.
Только будьте готовы удивиться. 8 часов в офисе вообще не равно 8 часам работы.
Кофе, покурить, поговорить, поесть, потупить в телефон, снова кофе. И вот уже чистого времени непосредственно за рабочим столом сильно меньше.
4. План рабочего дня по часам.
Не навсегда. Попросите сотрудника пару дней записывать, чем он занимался и сколько времени на это потратил.
Иногда очень отрезвляет. Причём обе стороны.
5. Учёт времени в CRM или системе управления проектами.
Bitrix, ERP, тайм-трекинг и прочие прекрасные достижения человечества.
Правда, установить программу мало. Надо ещё сделать так, чтобы люди действительно вносили туда часы, а не сидели в пятницу вечером и вспоминали, чем занимались в понедельник.

Все эти способы не самые приятные. Некоторые откровенно демотивируют.

И тут директору надо самому определиться.

Вы за «мы им доверяем» или всё-таки за «доверяем, но проверяем»?

Потому что когда ты знаешь, сколько стоит час работы твоего бюро, на пустой офис в 11:30 утра смотришь уже немного иначе.

Удалёнка.
А как мне теперь вернуть их обратно в офис?

Вот тут нельзя просто в понедельник написать в чат: «С завтрашнего дня все работаем из офиса».

Сначала достаём трудовые договоры, если они, конечно, есть 😉, и смотрим, как там оформлена удалёнка.

Если дистанционная работа закреплена в трудовом договоре или дополнительном соглашении, просто отменить её сообщением директора нельзя.

А если работодатель меняет условия в одностороннем порядке по организационным или технологическим причинам, сотрудника надо письменно предупредить об изменениях не позднее чем за ДВА МЕСЯЦА.

Так что прежде чем бодро объявлять: «С сентября все в офис», откройте трудовые договоры.

Иногда там бывают сюрпризы :)

Про программы, где сотрудники проставляют часы, и главное, как сделать так, чтобы эти часы хоть как-то отражали реальность, можно вообще написать отдельный пост.
Или приходите за консультацией в личку у кого есть подобный запрос. Но будьте готовы к тому, что ни чего хорошего я Вам не скажу 😈.

Потому что в нашем сообществе у некоторых ещё диаграммы Ганта по проектам нет. Куда нам пока до учёта каждого нормо-часа :)

А вообще каких только моделей я не видела.
Есть бюро, где всё строго как на заводе. В 9 пришёл, в 18 ушёл.
Есть бюро, где некурящим платят больше.
Есть директора, которые в 19:00 сами выгоняют всех из офиса: всё, идите уже жить свою жизнь.
А есть компании, которым вообще всё равно, где ты сидишь и сколько часов провёл за компьютером. Есть результат, вопросов нет.

И вот тут для меня самое интересное.

Что мы вообще хотим контролировать, время человека или результат его работы?

Потому что это две очень разные вещи.

Есть прекрасная фраза, которую часто приписывают Стиву Джобсу:
«Неважно, сколько часов ты работаешь. Важно, насколько хорошо ты работаешь головой».

Вот в этом для меня вся суть.

А у вас как? Считаете часы или результат?

Об этом вам никто не расскажет. Часть 2. Должность авансом.

Я продолжаю читать за вас 250 страниц State of the Global Workplace 2026 от Gallup.

И вот что там про руководителей.

По сравнению с обычными сотрудниками они чаще испытывают:
стресс, на 7% злость, на 12% грусть, на 11% одиночество, на 10%

Короче, руководитель вообще не самая радостная должность на свете.

А теперь добавим сюда нашу архитектурную специфику.

По моим наблюдениям, процентов в 60 случаев руководящую должность у нас дают с большим авансом.

И это нормально.
Но к авансу должна прилагаться инструкция.
Вчера человек отвечал за себя. Сегодня у него команда, сроки, деньги, заказчики и ответственность за чужой результат.
Должность дали. Людей дали. Ответственность дали.
А управлять всем этим не научили.

И тогда это уже не должность авансом, а красиво оформленный сброс ответственности.

И вот что мы часто упускаем в суете бытия.
Про CEO думаем много.
Про команду тоже.
А уровень CEO-1 как-то выпадает.
ГАПы, руководители проектов, отделов и направлений. Те самые люди, на которых держится ежедневное управление компанией.
Почему-то предполагается, что они сами разберутся.

Когда проблема у CEO, он звонит Фирсовой.
А кому звонят ваши CEO-1?

Вам об этом никто не расскажет.

В прошлом посте говорили про удержание. А теперь давайте посмотрим, через кого мы вообще пытаемся удерживать команду.

Я за вас прочитала 250 страниц отчёта Gallup State of the Global Workplace 2026. Это одно из крупнейших мировых исследований сотрудников и руководителей.

И вот что там интересно.

Вовлечённость обычных сотрудников:
2022, 20% 2023, 18% 2024, 18% 2025, 19%
Почти ничего не изменилось.

А теперь руководители:
2022, 31% 2023, 30% 2024, 27% 2025, 22%
Минус 9 процентных пунктов за три года.

Сегодня руководитель по уровню вовлечённости почти догнал обычного сотрудника, 22% против 19%.

А если русским языком, ваши руководители не сильно-то горят рвать штаны ради вас.

Теперь перекладываем это на архитектурное бюро.

Есть CEO.
Под ним ГАПы, руководители проектов и подразделений.
Под ними команда.
И вот этот средний слой держит на себе сроки, качество, людей, загрузку, заказчиков, конфликты и результат.
И к пятнице этот ГАП хочет сдохнуть примерно так же, как и вся его команда.

Получается прекрасная конструкция:
CEO ↓ руководитель, который уже еле стоит ↓ команда, которую мы очень хотим удержать

А теперь сверху на всё это падает оптимизация 2026 года.

Одного руководителя сократили. Нового не нанимаем. Людей надо куда-то перераспределить.
И что мы делаем?
Правильно.
Отдаём ещё пять человек тому ГАПу, который пока выглядит самым живым.
Было 8 человек, стало 13.
Было два проекта, стало три.
Денег больше не стало.
Времени тоже.

И догадайтесь, кто рухнет первым?

Тот самый человек, через которого CEO пытается удержать всю остальную команду.
А потом может посыпаться и она.

Поэтому если мы правда хотим удерживать сильных, начинать надо с тех, кто ими управляет.

Что делать?

1. Посчитать, сколько реально вывозит один ГАП. Сколько людей и проектов он может вести без потери качества и сроков.

2. Убрать с него лишнее. Всё, что не требует уровня ГАПа, делегировать.

3. Научить управлять. Делегировать, давать обратную связь, контролировать загрузку и вести команду.

Потому что прежде чем удерживать команду, не потеряйте того, на ком она держится.