Про Стратоплан и менеджмент pt.3

На новогодних закрываю долги по курсу. Очередные 4 занятия:
• Основы финансового менеджмента
• Построение финмоделей
• Бюджетирование
• Управление ресурсами

Первые два занятия — введение в финансы: как двигаются деньги в компании, основные отчеты (PnL, Cash Flow, Баланс), коэффициенты рентабельности и т.п.

Еще из интересного: в эксельке посмотрели на реальные финмодели из прошлой практики преподавателя и попробовали оценить целесообразность в них инвестировать с помощью NPV, IRR, PP, DPP

Как считать NPV (Net Present Value): берем прогноз денежных потоков (поступления и выплаты), берем некоторую ставку дисконтирования r — ставку, позволяющая перевести будущие денежные потоки в текущую стоимость, может быть %-ом инфляции, ставкой кредитования, WACC, ...

И далее считаем сумму денежных потоков (CF) с учетом ставки дисконтирования (r) и из нее вычитаем начальные инвестиции

NPV = Σ (CFₜ / (1 + r)ᵗ) − CF₀

Если NPV > 0 за некоторый период, то с учетом данной ставки дисконтирования проект окупится

IRR (Internal Rate of Return) — связанная вещь, где в формуле выше ставка дисконтирования берется за переменную, и считается при какой ставке дисконтирования проект сможет окупить инвестиции

PP (Payback Period), DPP (Discounted Payback Period) — всё та же формула. Только уже считаем за какой срок окупятся инвестиции в проект без учета/с учетом ставки дисконтирования

Это всё конечно занимательно, но хороший вопрос — где это прямо сейчас применять. Скорее это пока из серии "через месяц забуду и вернусь к ним, когда понадобится"

—

Третье и четвертое занятия в этом смысле более прикладные

Третье — про процесс работы с бюджетами: финансовый и операционный бюджеты; как планировать, защищать, контролировать и т.д. Отдельно порадовали кулстори из жизни про то, как можно защитить бюджет, если начальство не согласно (иногда не меняя общую сумму)

И последнее в этом блоке занятие — про планирование ресурсов. Тут мне понравился алгоритм, так что даже поделюсь:

Задача — запланировать проекты на квартал/полугодие/...

1. Делаем карту компетенций по сотрудникам команды. Если не требуется чего-то особенного, зачастую компетенции будут уровня back, front, qa, аналитика и т.п.

2. Делаем табличку "team capacity" — сколько ресурсов определенной компетенции есть в рамках команды. И здесь хороший вопрос — в каких единицах измерения оценивать: можно в обычных человекочасах, это простой способ, но одновременно крайне неточный. Можно в "идеальных человекочасах" — это когда мы берем условного разработчика, откидываем от него ~10% времени на поддержку, ~20% времени на техдолг, ~10% на "срочные влеты", ~15% на встречи, и получаем скудные ~35-40% времени на написание новых фичей — именно это называется идеальными человекочасами, которые у разработчика будут на делание проекта

3. Делаем табличку "спрос" — сколько ресурсов определенной компетенции нужно для завершения проектов X, Y, Z

4. И сводя "team capacity" и "спрос" мы можем получить, сколько % ресурсов определенной компетенции у нас есть для закрытия всех проектов. Например back - 52%, front - 56%, qa - 39%. Именно это нам позволяет понять узкое место команды

5. И далее наша цель — максимально нагрузить узкое место, поскольку оно определяет мощность команды, выбрав при этом проекты с максимальными эффектами

К слову этот алгоритм очень матчится с тем, что написано в "Цели" Голдратта. Может в будущем запилю отдельный пост по этой книге

Пишите мнение в комментариях, задавайте вопросы