Exec Insider | Софья Беляндинова

Где кончается карьерная свобода — и начинается инфантилизм?

К сожалению, в последнее время все чаще вижу топов, которые бросают карьеру и уходят в блоггинг, создание онлайн-курсов, с головой в хобби — и слышу примерно такой текст: — Я устал от давления. Хочу делать то, что нравится. Всё. Точка.

На первый взгляд — звучит как честная позиция. Осознанность. Саморефлексия.
Но на деле это может быть не про свободу. А про усталость от ответственности, страх сложных выборов и нежелание взрослеть дальше.
Когда «делаю, что хочу» — это стратегия Есть зрелые сценарии:
- Ты осознанно меняешь индустрию, чтобы перейти туда, где совпадают твои ценности и профессиональный капитал. - Ты выбираешь проекты, где можешь реально масштабировать свой опыт, а не просто быть «в своём комфорте». - Ты говоришь "нет" не потому, что боишься, а потому что точно знаешь, что не твоё.
Это — карьерная свобода. Она требует сил, зрелости и тонкой настройки радаров.

А когда — это бегство - Ты говоришь, что «больше не хочешь офис», но на самом деле просто не выдержал ответственности за команду, результат, чужие ожидания. - Ты открыл свой проект, но бежишь от реального рынка, потому что там снова нужно мериться компетенциями. - Ты говоришь, что решил делать то, что нравится и заряжает, но этот трек выглядит как бесконечная "проба себя".
И вот здесь начинается инфантилизм. Он не всегда звучит как каприз. Иногда он одевается в красивую оболочку: "работаю только на вдохновении", "только с людьми, с которыми приятно", "только когда мне кайф".

Почему это видно на рынке? Как эксперт по executive search, я могу сказать честно: это считывается моментально. — По тому, как ты описываешь свой карьерный путь: последовательность или импульсивность? — По тому, как ты реагируешь на сложные вопросы: у тебя есть система принятия решений — или сплошные эмоции? — По тому, как ты уходишь с ролей: ты берешь ответственность за финал — или «там просто стало неинтересно»?

Свобода — это зрелость. А не бег от боли. Да, мы живем в мире, где уже не стыдно быть «не как все». Но взрослость — это не значит «страдать в корпорации». Это значит уметь жить на своих условиях, но с полной ответственностью за выбор и его последствия.

Это действительно свобода в карьере? Или просто усталость от сложных решений, красиво названная «переходом в своё»?

Как привлекать Альфа? Поколение, которое не в соцсетях, а в играх

Компании, которые ориентируются на подростков и детей (альфа - это те, которые рождены с 2010), начинают переосмыслять маркетинг. Почему? Потому что поколение Альфа живет не в TikTok — а в Roblox, Fortnite и Minecraft.
Если поколение Z выросло в Запрещённой социальной сети, то Альфа взрослеет внутри виртуальных миров. Это их привычная среда, в которой они: — общаются с друзьями, — выражают себя через внешний вид аватара, — следят за трендами, — покупают.
Что это значит для бизнеса?
Традиционный маркетинг здесь не работает. Бренд, который хочет быть замеченным, должен встроиться в игровую экосистему, а не в ленту фото и рилсов.
Примеры: — Roblox — это платформа, где пользователи (в том числе дети) создают и играют в миллионы игр. Сейчас 60% её аудитории младше 16 лет. — Fortnite — глобальная онлайн-игра, ставшая культурным феноменом. Здесь проходят виртуальные концерты, презентации и рекламные кампании. — Shopify — крупнейшая платформа для e-commerce — теперь интегрирована с Roblox. Это значит, что продавцы могут напрямую продавать физические товары внутри игры.
Roblox также предлагает ритейлерам другую модель: продаёшь футболку в офлайн-магазине — вместе с ней покупатель получает доступ к уникальному цифровому предмету в Roblox. Физический и виртуальный миры сливаются.
Почему это важно?
По данным UBS, поколение Альфа тратит столько же времени на игры, сколько на соцсети. А к 2029 году их расходы могут достичь $5,5 трлн в год. Это поколение уже сейчас формирует потребительские привычки будущего.
Как бренды заходят в виртуальные миры:
— Экспериментальные лаборатории с участием детей и родителей; — Консультативные группы из подростков — для теста идей; — Геймификация контента: фильтры, мемы, короткие ролики с интеграцией игровых символов.
Например, Xbox запустил TikTok-фильтр, который создает игровые теги. Это помогает детям вовлекаться в бренд, играть с ним и распространять контент. Fortnite предлагает создавать клипы под музыку, в которых дети выражают себя через персонажей и события игры.

За этими людьми точно стоит следить: делюсь с вами списком топ-100 HR-Tech Influencers 2025

Эти лидеры обладают ключевыми качествами, которые определяют их влияние:
• Они превращают корпоративную культуру в стратегическое преимущество.
• Они рассматривают данные как инструмент лидерства.
• Они видят в технологиях средство решения проблем.
• И они понимают, что в центре всего находятся люди, а не процессы.

Личный бренд — это стратегия. Репутация — это правда.

Недавно я писала о личном бренде СЕО. Наткнулась на это видео и решила продолжить рассуждать.

Есть одна забавная иллюзия в бизнес-среде: стоит создать личный бренд — и успех гарантирован. Но давайте по-честному: личный бренд — это оболочка. Это тщательно выстроенный фасад из слоганов, выверенных постов и умело отобранных фотографий.
Личный бренд — это то, что ты говоришь о себе. Репутация — это то, что о тебе говорят другие.

Сила слоганов против силы поступков
Личный бренд построен на идее консистентности. В каждом интервью, на каждом мероприятии, в каждом посте ты должен быть предсказуемо узнаваем. Твои ценности словно вытравлены на камне: "Я за инновации", "Я верю в силу команды", "Я нацелен на результат".
Но мир слишком сложен, чтобы быть таким плоским. Согласись, что твои взгляды менялись? Если 5 лет назад тебя спросят о гибридных форматах работы — ты бы с уверенностью сказал: "Это временная мода". А сейчас? Теперь это часть корпоративной стратегии.
И вот здесь начинается противоречие между брендом и репутацией.

Почему личный бренд часто ограничивает?
Ты становишься заложником собственной консистентности. Нужно бесконечно транслировать одну и ту же мысль, чтобы не "сбить с толку аудиторию". Но жизнь-то меняется, и вместе с ней меняются убеждения.
Если ты всё время говорил, что главное в найме — культура, как признать, что сейчас, в эпоху турбулентности, на первый план вышла прагматичность и скорость принятия решений?
Если ты всегда защищал идею "таланты важнее всего", как объяснить, что иногда правильная система перевесит индивидуальный гений?
Личный бренд заставляет тебя быть статичным, тогда как рынок требует гибкости.

Репутация: право на изменение мнения
Репутация позволяет тебе быть живым. Это не просто набор слоганов — это ценности, которые формируются твоими действиями. И что важно — они могут меняться.
Мир видит, как ты эволюционируешь, как ты адаптируешься под новые реалии, как меняется твой взгляд на стратегию найма, на управление командами, на лидерство.
Если личный бренд — это статуя, то репутация — это дерево. Оно растет, меняется, но при этом остаётся собой.

Что из этого важнее?
В идеале — оба понятия должны работать в унисон. Но если выбирать между глянцевым фасадом и подлинной глубиной — клиенты, особенно в B2B, выбирают второе. Им нужна репутация, проверенная временем и ситуациями, а не идеально выверенный образ.

Когда ты управляешь компанией, нанимаешь топ-менеджмент или выходишь на стратегический уровень — твоя гибкость и адаптивность ценятся выше, чем безупречная консистентность. Потому что реальный бизнес — это всегда про изменения.

Четыре типа взаимоотношений с клиентом: деньги vs репутация

Построение доверительных отношений в нашем бизнесе — это не просто красивое словосочетание. Это структура, выстроенная из нескольких этажей, где каждый уровень определяет не только то, как с вами взаимодействуют, но и сколько за это готовы платить.
В «учебнике» по развитию клиентских отношений есть четкая градация, которая прекрасно ложится на реалии executive search.

1️⃣ Продуктовый подход
Фокус: предоставление информации, ответов, экспертизы. Клиент получает: данные, резюме, отчеты. Индикатор успеха — актуальность и качество информации.
Реальность: вы продаёте "кандидатов". Клиент воспринимает вас как поставщика, а не партнера. Это конкурентный рынок, где все сводится к одной метрике — скорости закрытия.

2️⃣ Подход, основанный на удовлетворении потребностей
Фокус: решение конкретной проблемы бизнеса. Клиент получает: готовое решение, закрытую вакансию. Индикатор успеха — решение проблемы.
Реальность: вы уже не просто "поставщик". Вы знаете боль клиента и решаете её точечно. Проблема в том, что этот уровень воспринимается как "ремонтная бригада" — вызвали, починили, забыли.

3️⃣ Подход, основанный на взаимоотношениях
Фокус: понимание бизнеса клиента на уровне его внутренней структуры. Клиент получает: идеи, инсайты, новые перспективы. Индикатор успеха — повторные заказы.
Реальность: здесь начинается настоящая игра. Вы не просто закрываете вакансии — вы даёте клиенту возможность думать на два шага вперёд. Ваши рекомендации становятся стратегическими, а не оперативными.

4️⃣ Подход, основанный на доверии
Фокус: клиент как личность. Клиент получает: уверенность в принятых решениях, глубокое понимание его бизнеса. Индикатор успеха — растущие ставки, расширение сотрудничества.
Реальность: на этом уровне у вас нет конкурентов. Вы уже не обсуждаете гонорар. Ваша экспертиза ценится как стратегический актив.

Почему это критически важно для Executive Search?
Сейчас рынок услуг по подбору топ-менеджмента переполнен агентствами, которые живут на уровне "продуктового подхода". Они закрывают вакансии, но не строят отношения. А это значит, что их можно заменить в любой момент.
Когда вы работаете на уровне взаимоотношений и доверия, клиент уже не спрашивает, сколько у вас кандидатов в базе. Он обсуждает с вами стратегию развития на три года вперёд. Он консультируется с вами, прежде чем принимать решения.
Вы становитесь не просто "подборщиком", а частью его внутреннего круга доверия.

CEO как медиа: почему личный бренд управленца сегодня важнее, чем бренд компании?

Это актив или груз?
Когда CEO становится медиа, он больше не просто управляет компанией — он формирует её лицо. Давайте разберёмся, это действительно нужно или это очередной корпоративный миф?
Вспомните Илона Маска. Он — медиаплатформа в одном лице. Его твиты влияют на стоимость акций Tesla, создают инфоповоды и даже меняют рыночные тренды. Но когда его репутация начинает буксовать — например, после сомнительных высказываний или хаотичных решений — страдает не только он, но и вся экосистема вокруг. Репутация CEO превращается в акцию с высокой волатильностью: одно неверное слово — и стоимость бренда рушится.

Зачем вообще CEO быть медиа?
Мы живём в эпоху, когда доверие к компаниям ниже, чем доверие к людям. Люди скорее доверяют конкретному лицу, чем абстрактному логотипу. CEO, который выходит в публичное пространство, становится проводником идей, ценностей и стратегии. Это не просто пиар — это инструмент управления вниманием.
Пример? Брайан Чески, CEO Airbnb. Он лично комментирует все ключевые события в компании в Twitter и LinkedIn, создавая ощущение, что за каждым решением стоит не безликий корпоративный механизм, а живой человек с убеждениями и пониманием ситуации.

Кто-то скажет: "Это слишком рискованно".

И будет прав. Но риск — это неотъемлемая часть игры на опережение. Без этого в эпоху digital-first невозможно строить долгосрочное доверие.

Репутация против личного бренда
Давайте разберёмся: личный бренд и репутация — это не одно и то же.
Личный бренд — это то, что ты говоришь о себе.
Репутация — это то, что о тебе говорят другие.
Проблема в том, что многие CEO стремятся прокачивать именно личный бренд: красивые фотосессии, выверенные интервью, стратегически выстроенные посты в LinkedIn. Но что будет, если бренд не подкреплён репутацией?
Всё может быть красиво — пока не выясняется, что за блестящей обёрткой скрывается кризис доверия и манипуляции. Личный бренд построен, но репутация может рушиться в одночасье.

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес не просто существовал, а захватывал рынок и сердца клиентов — у CEO просто нет другого выхода, кроме как строить личный бренд. Который обязательно должен быть поддержан репутацией.

Почему Moderna объединила IT и HR?

В конце прошлого года Moderna создала новую должность — Chief People and Digital Technology Officer, которую заняла бывший HR-директор Трейси Франклин.

Она возглавила интеграцию технологий и управления персоналом, сосредоточившись на перераспределении задач между людьми и ИИ. Это позволило компании пересмотреть организационную структуру, создавая, упраздняя и переосмысливая роли в зависимости от их эффективности и возможности автоматизации.

В период разработки первой коммерческой вакцины против COVID-19 Moderna столкнулась с настоящей гонкой за кадры. Только за один год, с марта 2020 по март 2021, штат компании вырос почти в два раза — с 830 до 1500 сотрудников. На сегодняшний день, спустя всего четыре года, в компании работает более 5 000 человек по всему миру. Такой быстрый рост потребовал не только расширения HR-функций, но и их радикального пересмотра.

По словам Трейси Франклин, в постпандемийный период компания увидела огромный потенциал для реорганизации и оптимизации процессов. Применение AI в HR-практиках позволило существенно ускорить обработку данных, автоматизировать рутинные задачи и сконцентрироваться на стратегических вопросах.

Партнерство с OpenAI стало ключевым фактором в этой трансформации.

В HR-сфере GPT-агенты обрабатывают запросы сотрудников, направляя их к соответствующим подразделениям, таким как управление эффективностью, компенсации или льготы. Это позволило заменить некоторые роли младших HR-аналитиков на ИИ-агентов.

Что это значит для нас?
Интеграция HR с другими бизнес-функциями — это не просто структурное изменение, а стратегический шаг к созданию более гибкой и адаптивной организации. Это позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения, оптимизировать процессы и использовать технологии для повышения эффективности.

Для специалистов в области управления персоналом это означает необходимость расширения компетенций, освоения новых технологий и готовности к межфункциональному сотрудничеству.

Вопрос для размышления: готовы ли вы к такому сдвигу в вашей организации?

Harvard Business Review пишут, что психология важнее автоматизации во взаимодействии с клиентами

Давайте разбираться.

Почему клиенты не любят чат-ботов и как это исправить
Сегодня AI-чатботы становятся стандартом в работе с запросами, жалобами и возвратами. 85% лидеров клиентского сервиса уже внедряют AI-решения или планируют это сделать. Однако 77% пользователей считают чат-боты неудобными, а 88% по-прежнему предпочитают общение с живым человеком.

Основная проблема — психологическая, а не технологическая
Проблема не в интеллекте, а в восприятии. Даже если чат-бот почти неотличим от человека (например, в слепых тестах 73% пользователей принимали ChatGPT-4.5 за человека), клиенты все равно остаются недовольны.

Почему клиенты не доверяют чат-ботам? Исследования показывают, что пользователи на 8.5% менее удовлетворены взаимодействием с ботом по сравнению с живым человеком. Но если подчеркнуть преимущества (например, «моментальный ответ» или «доступность 24/7»), удовлетворенность растет на 37%.

Как сделать чат-боты эффективнее
Обозначьте чат-бот как "постоянно обучающийся" Пользователи на 17% чаще доверяют боту, если он позиционируется как постоянно совершенствующийся. Избегайте фраз вроде «обновлено в 2023 году» — они создают впечатление устаревшей информации.

Демонстрируйте точность чат-бота Клиенты доверяют результатам, а не техническим объяснениям. Показывайте реальные показатели: например, «Обработано 4500 запросов сегодня с точностью 94%» или «98% клиентов считают помощь полезной».

Аккуратно используйте комплименты Легкие похвалы («Эта сумка отлично подойдет к вашему стилю») повышают принятие рекомендаций на 12.5%. Но не переусердствуйте: чрезмерная человечность вызывает подозрение.

Создавайте эмоциональную связь Клиенты склонны к неэтичному поведению с ботами (например, обман ради возврата) на 35% чаще, чем с людьми. Используйте эмпатию и дружелюбный тон, чтобы снизить такие риски на 20%.

Простота и лаконичность с рассерженными клиентами Когда клиенты злятся, им нужна четкость, а не сочувствие. Чат-боты с машинной прямотой удовлетворяют таких пользователей на 23% больше, чем те, которые пытаются быть «человечными».

Говорите по-человечески, когда даете хорошие новости Люди ценят персонализированный и теплый ответ. Например, «Поздравляем, вы прошли отбор в премиальную программу!» звучит намного лучше, чем сухое «Вы одобрены».

Главный вывод
Следующий шаг в развитии чат-ботов — не в улучшении моделей, а в понимании психологии пользователей. Чат-бот — это не просто помощник, а амбассадор бренда. Его задача — не только решать вопросы, но и вызывать положительные эмоции, способствующие повторным покупкам.

Как у вас в компании настроены AI-боты? Вы удовлетворены их эффективностью? Делитесь опытом в комментариях!

Как Лу Герстнер спас IBM: история самой масштабной трансформации в IT-индустрии

В начале 90-х IBM стояла на краю банкротства. Компания, которая десятилетиями была синонимом технологического прогресса, оказалась в кризисе. В 1993 году IBM зафиксировала убытки в размере $8 млрд — на тот момент это был крупнейший корпоративный убыток в мировой истории.

Когда на пост CEO пришел Лу Герстнер, это стало шоком для всей индустрии. Ранее он возглавлял RJR Nabisco и был председателем American Express — ни одного дня в IT, никакого опыта в технологиях. Инвесторы и сотрудники сомневались: как человек "из другого мира" сможет спасти технологического гиганта?
Именно поэтому он смог это сделать.

5 ключевых шагов Герстнера, которые спасли IBM:
1️⃣ Смена фокуса с "железа" на услуги. Герстнер сделал ставку на IT-консалтинг и корпоративные решения, когда все еще пытались спасти умирающий рынок мэйнфреймов. К 2002 году выручка IBM от IT-услуг и консалтинга превысила $35 млрд, став основным источником дохода компании.
2️⃣ Ориентация на клиента, а не на продукт. Раньше IBM продавала железо. Герстнер развернул компанию в сторону решений для бизнеса. IBM перестала быть заводом по выпуску техники и стала глобальным интегратором IT-решений.
3️⃣ Ломка корпоративной бюрократии. На момент прихода Герстнера в IBM решения принимались месяцами. Он сократил уровни управления, объединил разрозненные подразделения и ввел жесткий контроль за выполнением KPI.
4️⃣ Продажа ПК-бизнеса — болезненная, но верная. Герстнер понимал, что IBM не сможет конкурировать с Dell, HP и Lenovo в массовом сегменте. В итоге компания продала производство ПК Lenovo и сосредоточилась на маржинальных направлениях: облачные технологии, аналитика данных и IT-консалтинг.
5️⃣ Культура перемен. "Слон может танцевать" — именно так называлась его книга о трансформации IBM. Герстнер не просто оптимизировал процессы, он поменял мышление внутри компании.

Цифры, которые говорят сами за себя:
В 1993 году рыночная капитализация IBM составляла $29 млрд, к 2002 году она выросла до $168 млрд.
За это же время выручка от IT-услуг увеличилась до $35 млрд, сделав IBM крупнейшим поставщиком IT-решений в мире.
Компания перешла от выпуска "железа" к предоставлению комплексных IT-услуг, аналитики данных и облачных решений.

Как управлять временем, а не бежать за ним: рабочая схема продуктивного дня

Одна из самых больших иллюзий в бизнесе — это вера в то, что мы все успеваем. На деле — часто просто тушим пожары. Недавно наткнулась на визуализацию от Justin Mecham: "Productive Day Blueprint". Честно, это просто квинтэссенция всего, что я вижу у топ-менеджеров, которые реально двигают компании вперед.

Как это работает:
1. Энергия и приоритеты. Важно не только планировать дела, но и выстраивать их по уровням энергии. Когда у тебя пик продуктивности — берись за самое сложное. В спаде — делай рутинные задачи. Простой принцип, но он меняет всю картину.
2. Убрать шум, фокусироваться на главном. Блокируй отвлекающие факторы. Телефон на беззвучный, уведомления в сторону. Есть задачи, которые требуют максимальной концентрации. Иначе их просто растягиваешь на весь день.
3. Мощные методы продуктивности. – Peak Hours: работай над сложными задачами, когда ты на пике. – Task Batching: группируй похожие задачи, чтобы не перескакивать с контекста на контекст. – Time Blocking: выделяй конкретные временные слоты под важные дела.
4. Фокус на результат. – Pomodoro: дели время на 25-минутные спринты с короткими перерывами. – High-Impact Tasks: начинай с самого сложного, не оставляй на потом. – Delegate: автоматизируй или передавай то, что может сделать кто-то другой.
5. Трек, анализ и улучшение. В конце дня: – Трекинг: что реально успел? – Анализ: что можно улучшить? – Оптимизация: где потерял время и как этого избежать завтра?

Главный инсайт: хочешь управлять временем — перестань верить, что его у тебя "достаточно". Всегда есть место для оптимизации.
Постараюсь внедрить все пункты по максимуму в свою рутину.

Прочитала потрясающе интересный отчет McKinsey и делюсь ключевыми выводами о том, что формирует Growth Mindset лидера

Интересно, что разрыв между амбициями и реальными действиями колоссален: большинство топ-менеджеров знает, что нужно делать, но не делает.

1. Инвестиции в рост даже в турбулентные времена.
72% лидеров называют рост приоритетом, но только 29% реально вкладываются в долгосрочные инициативы. Большинство зацикливаются на краткосрочной выручке. Настоящие лидеры смотрят дальше и готовы рисковать.
2. Быстрые и смелые решения.
79% уверены, что скорость важнее совершенства, но при этом только 30% готовы выделять ресурсы на тестирование прорывных идей в кризис.
3. Клиентоцентричность на деле, а не на словах.
Только 15% компаний действительно учитывают мнения клиентов в принятии решений. Те, кто строит продукты на основе обратной связи, растут в два раза быстрее конкурентов. Sephora — яркий пример: благодаря глубокой аналитике и персонализации, бренд создал экосистему лояльных клиентов.
4. Дрим-тим вместо "пожарных команд".
69% компаний признают дефицит сильных специалистов, но только 8% уверены в своей HR-стратегии. А теперь внимание: лучшие компании не "чинят дыры", а выстраивают целые системы управления талантами.
5. Жесткая дисциплина в отношении data driven подхода.
Лишь 10% лидеров уверены, что у них есть достаточно данных для стратегических решений. Компании, которые умеют управлять аналитикой на каждом этапе — от планирования до реализации, снижают риски и выигрывают в долгосрочной перспективе.

Главный вопрос: ты действительно управляешь ростом или просто создаешь его иллюзию?

В целом очень рекомендую прочитать отчет, выше делюсь им с вами, тем «на подумать» там великое множество.

#этобаза: Ицхак Адизес — как управлять изменениями и не развалить бизнес

Ицхак Адизес — это имя в мире менеджмента знают все, кто хоть раз сталкивался с масштабными изменениями в бизнесе. 40+ лет консультирования корпораций из списка Fortune 500, автор методики, которую разложили на цитаты. Если вы до сих пор не в курсе, как работает его модель, самое время разобраться.

4 роли управленца по Адизесу (PAEI):

1️⃣ P (Producer) — Производитель. Целеустремленный, сфокусированный на результате, человек, который "тащит". В условиях дефицита ресурсов или дедлайнов — незаменим.

2️⃣ A (Administrator) — Администратор. Фанат порядка и дедлайнов. Регламенты, процессы, отчеты — его поле битвы. Когда бизнес растет, без сильного A все разваливается в хаосе.

3️⃣ E (Entrepreneur) — Предприниматель. Видит возможности там, где другие видят только проблемы. Вдохновляет, рискует, меняет правила игры. Если в команде нет такого человека, компания топчется на месте.

4️⃣ I (Integrator) — Интегратор. Создаёт среду, в которой люди работают не "ради", а "вместе". Команда без сильного I — это набор солдат, но не армия.

Как это работает на практике?
Каждая стадия развития компании требует разных акцентов:
На старте нужен мощный P, чтобы просто выжить.
В росте — E, чтобы найти новые ниши и идеи.
В зрелости — A и I, чтобы не развалиться от внутреннего раздрая.
Когда в компании перебор администрирования (A) и нет драйва предпринимательства (E), начинается стагнация, которая ведет к бюрократии и, в конечном итоге, к медленной смерти.

Почему это база? Потому что понимание PAEI помогает: 🔍 Диагностировать слабые места в команде. ⚖️ Балансировать управленческие роли для устойчивого роста. 🚀 Предотвращать провалы на каждой стадии жизненного цикла компании.

На днях мы с Мишей были на презентации очень важного проекта Дзена — «Сила Культуры»

Это специальный проект Дзена о том, как искусство помогло пережить самые мрачные моменты Великой Отечественной Войны.

О том, как культура стала путеводной нитью, соединила прошлое и будущее, разрушение и возрождение.

Спасибо Дзену за приглашение увидеть премьеру и прикоснуться к прекрасному и такому значимому событию.

Делюсь фотографией QR кода, по которому вы можете посмотреть цикл документальных видео о Силе Культуры по время войны.

Дипфейк-скандал Ferrari: когда один вопрос спас миллионы

Кейс Ferrari — классический пример того, как новые технологии могут стать угрозой для бизнеса. В июле 2024 года мошенники создали фальшивый аккаунт генерального директора Ferrari Бенедетто Винья в WhatsApp. Синтезированный голос и фото выглядели настолько реалистично, что сотрудник едва не попал в ловушку. Злоумышленники потребовали подписать срочное соглашение, ссылаясь на регуляторов и важность сделки.

Но сотрудник насторожился из-за мелких деталей: неестественного акцента и незнакомого номера отправителя. Чтобы убедиться в личности собеседника, он задал простой, но эффективный вопрос: «Какую книгу вы мне недавно порекомендовали?» Ответ знал только настоящий Винья — диалог тут же оборвался.

Почему это важно для бизнеса?
Этот случай показал: даже лидеры индустрии не защищены от киберугроз. Дипфейки и ИИ вышли за рамки экспериментов — теперь это мощное оружие в руках мошенников. Компании не готовы к таким атакам, потому что не интегрировали оценку цифровых рисков в свои бизнес-процессы.

Что делать?
Обучайте сотрудников. Ключевой урок из кейса Ferrari — критическое мышление и внимание к деталям. Одного правильного вопроса оказалось достаточно, чтобы раскрыть подделку.
Усиливайте IT-безопасность. Звучит банально, но нужно постоянно адаптировать стратегии к новым угрозам.
Разрабатывайте протоколы проверки личности. Персональные вопросы или кодовые слова могут стать последним барьером на пути мошенников.
Пересматривайте HR-политику. Люди — слабое звено в цифровую эпоху. Важно не только обучать их работе с ИИ, но и развивать навыки выявления подделок.

Мы живем в эпоху цифровых двойников и поддельных идентичностей. Самое важное — критическое мышление, умение задавать правильные вопросы и готовность к любым сценариям.

Запускаю рубрику #этобаза, где буду рассказывать про теоретические основы менеджмента. Согласитесь, чтобы эффективно управлять, важно понимать, на чём всё стоит. И начать я хочу с одного из отцов современной управленческой мысли — Анри Файоля.

Файоль — французский инженер и теоретик управления, который в начале XX века заложил фундамент системного подхода к менеджменту. Его имя прочно связано с понятием «классическая школа управления». В своей знаменитой работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, он описал пять основных функций управления: планирование, организация, управление, координация и контроль.

Эти функции стали отправной точкой для понимания, как должны быть выстроены бизнес-процессы и как обеспечить управляемость организацией. Вот что они включают:

Планирование — определение целей и разработка стратегии для их достижения. Это фундамент успеха любого проекта.

Организация — формирование структуры компании, распределение обязанностей и ресурсов. Правильная организация процессов позволяет избежать хаоса и повысить эффективность.

Управление — процесс принятия решений и мотивации сотрудников для достижения целей компании.

Координация — обеспечение согласованности действий всех подразделений и сотрудников. Взаимосвязь между отделами — это не просто обмен информацией, это баланс интересов и целей.

Контроль — мониторинг выполнения планов и задач. Без контроля — всё остальное теряет смысл, потому что невозможно оценить, двигаемся ли мы в нужном направлении.

Файоль также определил 14 принципов управления, которые, по его мнению, универсальны и могут применяться в любой организации. Среди них: разделение труда, единство распорядительства, дисциплина, централизация, справедливость и корпоративный дух. Эти принципы стали основой для построения иерархических структур в бизнесе, которыми мы пользуемся до сих пор.

Но давайте посмотрим на это трезво: насколько теория Файоля актуальна в современных реалиях?

С одной стороны, его идеи про планирование, организацию и контроль остаются основополагающими для любого управленца. Основные принципы, такие как разделение труда или единство направления, мы до сих пор видим в операционных процессах успешных компаний.

Но в условиях VUCA-мира (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) возникают вопросы. Файоль говорил об абсолютной централизации власти, строгой дисциплине и вертикальной структуре управления. Это противоречит современным трендам на гибкость, горизонтальные структуры и быстрые решения. Сегодняшний мир требует адаптивности и высокой скорости реакций, что классическая модель управления не всегда может обеспечить. Agile, Lean, Holacracy — вот новые модели, которые захватывают рынок благодаря своей гибкости.

Кроме того, жёсткая структура управления Файоля не предполагает активного вовлечения сотрудников в процесс принятия решений. Современные управленческие практики ориентированы на коллаборацию, кросс-функциональные команды и автономию, что повышает вовлечённость и мотивацию.

Однако это не значит, что теория Файоля устарела. Скорее, её нужно рассматривать как основу, на которой выстраиваются более гибкие модели. Это база, от которой можно отталкиваться в управленческой практике, добавляя современные подходы. Важно понимать, что управленческие принципы Файоля не являются догмой — они гибкие, если правильно интегрировать их в современный контекст.

Балийские невозвращенцы и синдром натянутой рогатки

Вчера записали выпуск подкаста с Юрой Мурадяном — одним из самых известных коучей в России. Обсуждали феномен, который мы с Мишей называем «балийские невозвращенцы».

О чём речь? Мы не раз наблюдали кейсы сильных, структурных топ-менеджеров, которые на пике выгорания улетали на Бали «восстановить ресурс» — и… не возвращались. Точнее, возвращались, но уже без способности собираться, достигать, тащить. Профильные задачи рассыпались, фокус терялся, эффективность стремилась к нулю.

Почему так происходит? Почему 1–2–3 месяца расслабления так часто ломают опору?

Одна из рабочих гипотез — эти люди изначально жили в режиме хронического перегруза, системного перенапряжения. Когда наконец позволили себе выдох — их просто «переклинило». Как бывает у диетчиков: два года на 1200 ккал — потом два года компульсивного переедания — и еще год на восстановление нормального пищевого поведения. (Да, говорю на своём опыте.)

Так вот, если вы на грани и чувствуете, что натянутая рогатка может выстрелить — возможно, пришло время разложить день на три честных «восьмёрки»:
8 часов на сон
8 часов на работу
8 часов на себя и свою жизнь

Если две из этих трёх восьмёрок вам кажутся фантастикой — это не повод украсть время у сна и семьи, а возможность переосмыслить третью: рабочую.

Проверьте: вы точно используете свои 8 рабочих часов эффективно? Ставите измеримые цели? Делегируете? Нанимаете сильных и расстаетесь со слабыми? Умеете строить процессы и управлять стейкхолдерами?
Если да — вы можете позволить себе жить. Если нет — это вопрос не только производительности, но и устойчивости.
Поверьте, если какой-то отрезок времени вы будете эффективно работать 8 часов в день, мир не рухнет. Вы можете быть столь же эффективными, решая задачу сохранения своего психического и физического здоровья для продолжения карьерного марафона.

Периоды 12–14-часовых рабочих дней случаются со всеми нами. Но сделать так, чтобы они были исключением, а не нормой — это взрослая управленческая задача. Потому что если вы сгорите, с Бали можно и не вернуться.