Нет ничего более важного, чем система онбординга лидера.

Онбординг топа - не про комфорт нового члена команды, а про долгосрочный план бизнеса.

Стандартный ответ рынка на эту проблему известен: первые 100 дней. Рамка выросла из книги Майкла Уоткинса «Первые 90 дней» и разошлась по всем корпорациям: сначала слушать и учиться, затем быстрые победы, план на 30-60-90, презентация видения. Рамка отличная. Она решает свою основную задачу: дает самому лидеру план действий и защищает его от главной ошибки новичка - перестройки компании раньше, чем он ее понял.

Но у нее есть граница. Это план человека, а не система компании. Допустим, лидер свои 100 дней отрабатывает. Вопрос, что в это время делает корпорация?

Онбординг топа не бывает типовым, потому что контекст каждого перехода разный. Компания в фазе роста, разворота или удержания позиций? Каким был предшественник и был ли он? Внутри был свой кандидат на эту роль или нет? Из этих ответов складывается профиль рисков конкретного перехода, и под него собирается все остальное.

Карта связей, вертикальных и горизонтальных. Оргструктура показывает подчинение, но не влияние: кто с кем двадцать лет, чье мнение спрашивают в коридоре, кто способен тихо заблокировать инициативу. Руководители называют организационную политику главной сложностью перехода.

Логика решений и операционный ритм. Где решения принимаются на самом деле? Каким цифрам в компании верят, какие отчеты читают, а какие делают в стол? Что происходит на встречах управленческой команды: решают или легитимизируют решенное?

Первые 100 дней отвечают на вопрос, что делать лидеру. Система онбординга отвечает на вопрос, что делать компании, чтобы дорогой человек дожил до результата. Первое без второго работает в весьма ограниченных пределах.

Софья Беляндинова