Что такое project driven organisation. Часть 2

8. Что приходит на смену иерархии. Контроль нужен, но из-за этого решения тонут в обсуждениях. Передовые компании ведут проекты так, как инвестор ведёт свой портфель: смотрят, что приносит отдачу, и решают — продолжать, менять направление или закрывать. Так во время пандемии Pfizer, Moderna и AstraZeneca вели разработку вакцин сразу по нескольким направлениям и уложили годы работы в месяцы.

9. Почему трансформация выдыхается. Кажется, что чем больше проектов запустишь, тем быстрее изменишься. На деле наоборот. Компании берутся за всё подряд, не отделяя по-настоящему важное от просто срочного, люди разрываются между десятком задач — и наступает усталость. И не от того, что изменений слишком много, а от того, что нет приоритетов: вроде все бегут, а результата не видно. При этом мир потряхивает всё сильнее: по оценке Accenture, за пять лет уровень потрясений вырос на 200 процентов, тогда как за предыдущую пятилетку — всего на четыре. Сильные компании расставляют приоритеты постоянно: что-то ставят на паузу, что-то объединяют, а людей собирают на немногом, но главном.

10. Что это значит для тех, кто ведёт проекты. Раз проекты становятся главным делом компании, меняется и роль тех, кто их ведёт. Руководитель проекта теперь не просто следит за задачами и сроками — он отвечает за результат и связывает между собой разные отделы.

Если совсем коротко: мир давно перестал быть спокойным, а большинство компаний всё ещё живут по правилам стабильной эпохи. Выигрывает тот, кто умеет собрать компанию вокруг живых проектов и перестраивать её прямо на ходу.

Софья Беляндинова