Почему повышение процента иногда убивает продажи

Когда продажи проседают, у собственника часто возникает простая мысль: нужно повысить менеджерам процент. Кажется, что если человек будет больше зарабатывать с каждой сделки, он начнет активнее продавать.

Но иногда результат оказывается противоположным.

Если менеджер получает вознаграждение только за закрытые сделки, он начинает выбирать тех клиентов, с которыми проще договориться. Сложные сделки с длинным циклом откладываются: они требуют больше времени и усилий, а деньги принесут нескоро. В результате менеджер концентрируется на быстрых продажах, а развитие новых клиентов уходит на второй план.

Следом может появиться демпинг. Если менеджеру важно выполнить план по выручке, а скидка помогает быстрее закрыть сделку, он начинает уступать в цене. Выручка есть, план выполнен, но прибыль компании может оказаться ниже ожидаемой.

Получается парадокс: менеджер старается заработать больше, но его действия не всегда помогают бизнесу зарабатывать больше.

Проблема не в самом проценте, а в том, какое поведение компания поощряет своей системой мотивации.

Если платить только за объем продаж, менеджер будет стремиться увеличить объем. Но это не гарантирует, что он станет привлекать новых клиентов, работать со сложными сделками или сохранять маржинальность.

Поэтому систему мотивации нужно строить от целей бизнеса. Если важна прибыль, нельзя ориентироваться только на выручку. Если нужно расширять клиентскую базу, важно отдельно учитывать привлечение новых клиентов. При этом показателей не должно быть слишком много: менеджер должен четко понимать, за какой результат он получает деньги.

Прежде чем повышать процент, я бы сначала проверил, какое поведение нынешняя система поощряет и не мешает ли она достигать главных целей бизнеса.

Хорошая мотивация не просто заставляет продавать больше. Она помогает продавать именно так, как выгодно компании.