Труш Дмитрий | CMO B2b

Вы вообще ещё читаете прессу?
Не книги - именно деловую прессу.
РБК, Forbes, Коммерсант и прочее - всё то, что когда-то лежало на столе в кафе рядом с чашкой кофе.

А теперь вопрос по существу:
читали ли вы что-то из этого за последний месяц?
И если да - где именно?

Хочу понять, где сегодня “живут” деловые медиа -
в браузере, в Telegram или всё ещё в киоске на углу.

Напишите, как у вас.
(и если есть что-то, что вы реально ждёте читать - тоже интересно)

Иногда тело берёт паузу, когда голова не умеет.
Ты можешь планировать, строить графики, держать встречи, но организм всегда знает лучше. Он просто выключает тебя из системы - без совещаний, без согласований.

Сначала кажется, что сможешь переходить. И пару дней работает. А потом просто смотришь красивые видения под терафлю, потому что просто не можешь встать.

Просыпаясь, смотришь в потолок и впервые за долгое время ничего не должен. Сам себе разрешил быть ни продуктивным, ни сильным, ни даже интересным.

Не болейте!

9 октября мы с командой были на открытии Инженерного Амфитеатра ДКС — и, честно, это впечатляет! ⚡️

Считаю, так должна выглядеть техно-культура: стекло, металл, свет и технологии. Консоль с первого на второй этаж, мощный LED-экран, три мобильные панели, профессиональный звук, кофейные зоны и место под выставки.

Тут можно собрать умный дом своими руками, протестировать решения ДКС, поучаствовать в хакатонах, проектных сессиях или лекциях топовых архитекторов и инженеров. Форматы — от воркшопов и круглых столов до выставок и мастер-классов. Уже презентовали крутые коллаборации и новые инженерные идеи.

Локация топ: бывшая фабрика «Большевик» с видом на музей русского импрессионизма. Для меня главное: такие пространства дают драйв, идеи и реально прокачивают индустрию — за это ДКС огромный респект. Дальше — больше!

🎃 🔪

Полумрак. Шум сервера. На столе — стопка документов, рядом чашка холодного эспрессо.

Человек сидит в тени, голос — спокойный, даже вежливый.

- Управление?
Вы ошибаетесь, если думаете, что это про власть.

Власть - грубое слово. Оно пахнет потом и амбициями.
Управление - это вкус. Это умение различать.

Большинство руководителей глотают всё подряд - задачи, письма, людей. Они спешат, не чувствуя текстуру происходящего

Я же предпочитаю… смаковать.

Вот, например, утро.

Первая почта. Я открываю её не ради информации, а чтобы ощутить температуру. Кто пишет уверенно, кто оправдывается, кто пытается скрыть страх под корпоративным языком.

Это как читать меню: всё вроде одно и то же, но опытный вкус различает оттенки отчаяния.

Днём начинается пир.

Совещания

Я люблю смотреть, как люди приносят на стол свои идеи и задачи, как будто это подношения богам.

Один принесёт красивую презентацию, но без смысла. Другой - сырую идею, но с кровью, с риском

Я всегда выбираю второе.
Сырая идея хотя бы живая.

Иногда приходится резать

Осторожно, без эмоций. Разрезать проект на фазы, цель - на куски, человека - на роли. Не из жестокости - из гигиены.

Ведь если не расчленить, начнётся гниение: дедлайны, путаница, вялость.

(Пауза. Улыбка.)

Вечером я люблю тишину.
Когда офис пустеет, остаются только шум пылесоса и запах стекла - как напоминание, что день прожит не зря.

Тогда я пересматриваю цифры.
KPI, ROI, вовлечённость, отклонения.

И чувствую странное удовлетворение: где-то сегодня я был хирургом, где-то палачом, а где-то просто кулинаром, который подал миру хорошо приготовленное решение.
Люди спрашивают, зачем всё это.

А вы когда-нибудь пробовали хаос на вкус?
Он горчит, но бодрит.

Управление - это ведь не обуздание людей
Это процесс медленного, тщательного переваривания реальности, пока она не станет съедобной.

(Пауза. Тихий смех.)

Я не ем людей
Я ем их несогласованность
Их отчёты без цифр. Их отчаяние перед презентацией. Их усталость, которую они называют «командной работой».

И каждый раз, когда кто-то приносит мне свежий документ без содержания - я аккуратно кладу его на тарелку, наливаю бокал терпеливости и произношу:

«Приятного аппетита, коллеги. У нас впереди ещё целый квартал».

Вечером я люблю тишину.
Когда опенспейс уже остывает, экраны гаснут, а воздух наполняется запахом выдохшейся ответственности.

Именно тогда я беру телефон.

Открываю чат. Выбираю имя.

И пишу коротко, почти ласково:
«Это не срочно, но…» Я знаю, что будет дальше.

В другом конце кто-то замрёт.
Сердце пропустит удар. В голове — стремительный пересчёт грехов дня: отчёт, дедлайн, забытое письмо, не тот тон в переписке.

Они прочитают и не ответят сразу. Будут надеяться, что я забыл.

Но я не забываю.

Это не жестокость. Это ритуал

Мягкий напоминатель, что власть — не в приказах, а в ожидании.

В том, как одно простое сообщение способно пробудить чувство вины даже у тех, кто ничего не сделал.

Я не повышаю голос.
Я просто присутствую.

И когда они ночью пишут:
«Извините, уточните, пожалуйста, что именно?»
я улыбаюсь и отвечаю:

«Да ничего. Утром обсудим.»

Потому что главное уже случилось.

Они не уснут.
А я — наконец спокойно закрываю глаза.

Мы часто путаем активность с результатом.

Команды отчитываются:

«Мы написали письмо»
«Мы провели вебинар»
«Мы снизили цены»
«Мы запустили акцию»

И это звучит гордо - как будто что-то произошло.
Но если задать простой вопрос - “и что изменилось?” -
воздух сразу выходит из фразы.

Это главный симптом процессной болезни:
люди делают шаги, но не видят, куда ведёт дорога.

Отчёт красивый, таблица полная, коммуникация активная - а ценности, ради которой всё это начиналось, нет.

Продуктовый подход режет эту иллюзию под корень.

Он не признаёт формулировок “мы написали” или “мы просили”.
Потому что это не действия, а следы действий.

Настоящая работа начинается там, где ты можешь сказать:

“Мы добились, что люди поняли”
“Мы проверили гипотезу, и она не сработала”
“Мы изменили способ, как команда общается”
“Мы улучшили конверсию, удержание, вовлечённость”

Руководитель в продуктовой культуре не спрашивает:
“Что сделали?”

Он спрашивает:
“Что изменилось?”
“Что теперь будем делать иначе?”

И это простое смещение - с процесса на эффект -
меняет всё.

Появляется честность.
Появляется причинно-следственная связь.
Появляется энергия - потому что человек видит,
что его работа реально что-то двигает.

Когда команда говорит “мы сделали” - это отчёт.
Когда говорит “мы изменили” - это продукт.

Результат - это не то, что ты сделал.
Результат - это то, что осталось работать после тебя.

Вы что чаще слышите на своих встречах: «мы сделали» или «у нас получилось»?

Самый частый аргумент против обратной связи - «да зачем, и так же всё понятно».
Но вот парадокс: чем дольше работаешь с людьми, тем сильнее убеждаешься, что понятно и сказано - разные вещи.

Обратная связь - не отчет. Он про цифры.
Похвала - тоже не обратная связь. Она про эмоцию.
Настоящая обратная связь - это когда мы вместе смотрим на результат, понимаем, что сработало, что можно усилить, и что мешает двигаться быстрее. Без обвинений и оправданий.

Это не «дополнительная нагрузка», а часть культуры доверия.
Когда она есть - меньше догадок, меньше пассивной агрессии, больше эффективности.
Когда её нет - даже сильные люди начинают действовать «на ощупь».

Мы начали выстраивать в департаменте систему регулярных 1:1 - личных коротких встреч руководителя с каждым сотрудником.
Не ради контроля, а ради развития.

📍Цели:
• делать обратную связь частью нормальной работы, а не «разбором полётов»;
• видеть, где человек растёт, а где застрял;
• создавать среду, где можно говорить честно.

📍Этапы:
1. объясняем смысл и принципы (регулярность, своевременность, позитивность, объективность, конструктивность);
2. обучаем руководителей давать и принимать ОС;
3. запускаем практику 1:1 в каждом отделе;
4. собираем опыт, дорабатываем, масштабируем.

Обратная связь - не про то, «кто прав».
Она про то, как стать сильнее вместе.
И это, пожалуй, одна из самых взрослых вещей, которую может позволить себе команда.

Одно из самых свободных времён в моей карьере - когда я был КАМом. Достаточно высокая должность, свои бюджеты, свой клиент, серьёзные задачи - и ни одного прямого подчинённого.

Ты отвечаешь за результат, но не за людей. За договорённости, а не за настроение тех кто их выполняет. Было легко быть острым, быстрым, фокусироваться на росте, а не на выгорании.
В этом была особая лёгкость - управлять процессом, не управляя судьбами.

Когда ты становишься руководителем, всё меняется. Не по табелю о рангах, а внутри. Управление - это не про власть, а про личную цену, которую платишь за каждое решение.

Руководитель не может быть «своим» для всех. Чем больше зона влияния - тем больше людей, чьи интересы ты заденешь. Кому-то покажешься жёстким, кому-то - холодным.

Но это не дефект. Это цена ясности.
Ты видишь систему целиком, а другие - только свой участок. Иногда нужно снимать задачи, менять приоритеты, останавливать инициативы. Со стороны это выглядит как «мешает работать».
Но без устойчивой конструкции не выживет никто.

Главное - не привыкнуть к роли «строгого». Жёсткость - инструмент, не маска. Сила в том, чтобы объяснять, пока есть возможность. А потом - просто спокойно держать линию.

Чем выше, тем больше в тебя летит. Тревога, раздражение, чужие ожидания. Команда считывает твоё состояние с полуслова. Если ты поплыл - плывут все.
Эмоциональная устойчивость - не врождённая. Это ежедневная дисциплина: выдохнуть, не отвечать сгоряча, не превращать чужой стресс в свою обиду.
Если начинаешь «возвращать» эмоции команде - рушишь доверие быстрее любого фейла по KPI.

Иногда хочется быть добрым. Особенно, когда все устали. Но правда - это не жестокость, это уважение.
Сказать честно, где человек ошибся, признать, что проект провален, не искать виноватых - тяжело. Но именно через это проходят рост и зрелость.
Молчание ради комфорта - тоже ложь. А ложь разрушает быстрее любого кризиса. А еще проще, закатать рукава и сделать все самому)

Но это и есть взрослая версия влияния - когда ты понимаешь, что всё можешь,
но выбираешь делать не всё.

Точка C

Вся современная культура целеполагания строится на простом графике движения:
точка 🅰️ - где мы находимся,
точка 🅱️ - куда стремимся,
и между ними - 🔜, символизирующая усилие, развитие, прогресс.

Это базовый миф управленческого мышления: если знать, где ты и куда идёшь, - всё остальное вопрос техники.

Но в этом мифе есть ловушка.
Он предполагает, что смысл цели очевиден, будто точка Б - это твёрдый берег, который мы ясно видим с другой стороны реки.
На деле же человек почти никогда не знает, зачем ему туда.

Попробуйте мысленный эксперимент.
Вы хотите увеличить продажи на 20%. Отлично - представьте, что это уже случилось.
Что вы делаете теперь?
Может быть, думаете не о продажах, а о лояльности клиентов?
Не о выручке, а о стабильности?
Не о росте, а о времени, которое вернулось к вам?

В этот момент рушится привычный нарратив прогресса.
Цель, достигнутая, обнажает пустоту - отсутствие следующего смысла.
И именно здесь начинается подлинная стратегия: не движение из точки А в Б, а из Б в С.
Не «как достичь желаемого», а «что станет желанным, когда оно уже достигнуто».

Парадокс в том, что планирование из будущего освобождает нас от иллюзии цели как финала.
Мы начинаем видеть: точка Б - лишь временный инструмент, ступенька к следующему вопросу.
Иногда, представляя этот следующий шаг - точку С, - мы понимаем, что точка Б вообще не нужна.
Что путь туда - красивое оправдание избегания настоящего.

Современный человек одержим стремлением к «осуществлению»,
но редко задумывается, что он хочет продолжить после успеха.
И именно это «после» определяет не стратегию, а философию жизни.

Попробуйте изменить перспективу.
Представьте, что вы уже в точке Б:
продажи выросли, бизнес масштабировался, проект завершён, бренд стал узнаваемым.
Что дальше?
Какая у вас точка С?

Этот простой приём открывает новый уровень стратегического мышления.
Потому что часто оказывается:
• цель была промежуточной, а не конечной;
• реальная мотивация лежала глубже (не рост, а устойчивость; не выручка, а влияние);
• путь к этому можно выбрать проще и умнее.

Как применять метод точки С:

1. Зафиксируйте текущую цель (точку Б).
2. Представьте, что она уже достигнута.
3. Ответьте: что станет важным после этого?
4. Пересмотрите цель - не оказалась ли она ступенькой, а не финишем.

Такой подход делает планирование зрелым.
Он превращает бизнес-цели из чек-листа задач в цепочку смыслов,
где каждое достижение становится началом следующего витка.

Именно в этом разница между тактикой и стратегией.

Тактик добивается цели.
Стратег знает, что делать после.

Если меня спросить, кем я могу себя идентифицировать, то кроме стандартных ролей - папа, маркетолог, мужчина и всё такое, - наверное, я бы добавил ещё одну: Гамма.

Вам эта буква латинского алфавита навряд ли что то говорит, но в Ассоциации юных лидеров, куда я попал в 11-м классе, так называли тех, кто учит тренеров.

Тех, кто помогает другим учить, управлять группой, слышать людей, давать обратную связь.
Не руководитель, не наставник. Просто человек, который рядом и помогает другим расти.

В АЮЛ я провёл почти шесть лет.
Это была, пожалуй, моя первая настоящая школа.
Без лекций, без оценок - зато с задачами, где нужно брать ответственность.

Мы учились и учили простым, но важным вещам:
- что люди поддерживают то, что создают сами,
- что молодые могут учить молодых,
- и что лидер - это значит первый, и от него зависит много, своей судьбой, судьба планеты им пролагается дорога.

На конференциях АЮЛ мы учились и учили вещам, которые потом пригождаются в любой профессии и жизни:

- как работать в команде, принимать решения вместе и не бояться разногласий
- Что такое групповая динамика и как ей управлять
- Как выступать и выглядеть уверено
- Что отличает начальника от лидера и как им стать
- как проводить собрания и не терять время впустую
- как проводить мозговые штурмы и превращать хаос идей в понятный план
- как разложить стратегию на конкретные шаги, чтобы каждому было ясно, что и зачем он делает;
- как давать обратную связь. честно, но по-человечески

Только представьте: конференцию на 300–500 детей от 7 до 16 лет из разных городов и стран, организовывали ребята, которым самим было лет по 18-20.

Сами писали программы, искали деньги, договаривались с администрациями, расселяли участников, решали любые проблемы. От личных конфликтов, до засора в канализации!

Без “взрослых кураторов от мин молодежи” и методичек. Просто вера в то, что - вместе мы можем многое!

Прошло много лет.
Но все, кто прошёл через АЮЛ и хоть как-то в нём закрепился, хотя бы на время, это по-настоящему интересные люди.
Можно сказать, уникальные.
Людьми, с которыми хочется разговаривать, спорить, что-то придумывать, ехать в другой город ради одного проекта.

Мы разъехались, у всех своя жизнь, свои дела.
Но когда встречаемся - будто ничего не изменилось.
Те же настроения, тот же драйв, то же внутреннее “мы можем”.

А теперь история повторилась.
Мой сын - Марк уже съездил на свою первую конференцию АЮЛ.
Вернулся вдохновлённый, с новыми друзьями, и с нетерпением ждёт следующую.
И я понимаю, что круг замкнулся правильно: то, что когда-то дали мне, теперь получает он.

Если у вас есть подросток, которому важно не просто “ходить на кружки”, а понимать себя, учиться слышать других и быть частью настоящей команды, - отправьте его в АЮЛ.

Это не просто программа.
Это место, где растут настоящие лидеры

Ассоциация юных лидеров → ayl.ru
Telegram АЮЛ → @aylrus

Всем причастным - 3 15
На фото весна ‘99. Алматы

Каждый год кто-то обязательно говорит: «фу, этот ваш Хэллоуин - тьма, костры, нечисть».
Но для меня - это просто маленький Новый год.

Только без оливье и корпоративов, но с тем же чувством:
сменить маску, побыть другим и напомнить себе, что жизнь - не только дедлайны.

Мы в России вообще мастера переосмысления.
Берём чужой праздник, пропускаем через самоиронию, добавляем тепла - и получаем что-то своё.

Так рождается Хэллоуин без Хэллоуина: без страха, без дьяволов, без пафоса.
С детьми в костюмах, с осенними колядками, соседями, угощениями и улыбками в подъездах, где их обычно не бывает.

В России этот день стал не про потустороннее, а про человеческое.
Про возможность поиграть, оживить повседневность, напомнить себе, что чудеса не отменили.
Про то, как общество, измученное серьёзностью, разрешает себе быть нелепым, смешным - и веселым.

Мы не празднуем смерть. Мы отмечаем жизнь.

Просто иногда - в маске ведьмы и с кружкой какао в руке.

Никогда раньше не пил какао со сливками маршпелоу и орео)

5 принципов обратной связи, которые действительно работают

Обратная связь - это не про «оценить», а про помочь стать лучше.
Но чтобы она работала, нужно соблюдать несколько простых, но железных правил.

1. Позитивность.
Не путать с «подбадриванием». Позитивная обратная связь - это когда человек после разговора хочет сделать вывод, а не уволиться.
Фокус на том, что получилось и что можно развить, а не на поиске виноватых.

2. Объективность.
Факты, а не впечатления.
«Ты не сдал отчёт к сроку» звучит по-взрослому.
«Ты безответственный» - по-эмоциональному.
Первое помогает исправить ситуацию, второе - только обижает.

3. Своевременность.
Хвалить через месяц - поздно. Разбирать ошибку через квартал - бессмысленно.
Обратная связь живёт в моменте.
Поймал - сказал. Сказал - пошли дальше.

4. Конструктивность.
Если ты просто рассказал, что не так - это критика.
Если показал, как сделать лучше - это развитие.
Настоящая обратная связь всегда про дальше, а не про назад.

5. Полнота.
Говорить только хорошее - приятно, но бесполезно.
Говорить только плохое - честно, но разрушает.
Полная обратная связь соединяет и то, и другое: успехи, зоны роста и последствия.

Когда в компании живут эти пять принципов, обратная связь перестаёт быть «корпоративной обязанностью».
Она становится языком уважения и роста - тем, на котором разговаривают сильные команды.

Сегодня говорили с командой про обратную связь.

Когда-то, лет двадцать назад, я работал в организации, где она просто была.
Не как инструмент, не как проект HR.
А как воздух - люди спокойно обсуждали, что получилось, что нет.
Без обид, без тренингов, без фасилитаторов..

А потом я пришёл в компанию, где этого не существовало как факта.
И, казалось бы, я знаю, понимаю, зачем это нужно, чувствую ценность.
Но почему-то не пришло в голову тогда внедрить.
Ну, не до того было.

А сейчас вот - возвращаемся.
Созрели.

В рамках развития корпоративной культуры решили начать с себя - как лидеров проекта (Лена и Настя - спасибо за организацию).

Сегодня провели первую встречу.
И, честно, это невероятно интересно - наблюдать, как то, что когда-то было естественным, теперь требует усилий.
Даже с лояльной и включённой командой.

Но первый шаг сделали.
Дальше будет легче.

Ps
Если кинете что то про внедрение, современные методы и все что может помочь, то буду благодарен)

Мне часто говорят, что я уверенно держусь в кадре.
Но правда в том, что внутри всё это больше похоже не на спокойствие, а на микс из волнения, импровизации и попытки вспомнить, куда смотреть и не торчит ли рубашка.

Вчера на Interlight я дал три интервью подряд — блогеру, ТВ журналисту и дружественному изданию. И каждый раз было ощущение, будто включаешь новую версию себя: где-то ты эксперт, где-то рассказчик, где-то просто человек, который старается не сказать “эээ” чаще, чем нужно.

И да, выглядит это, может, легко.
Но за каждым “спокойным” ответом — куча внутреннего адреналина и тихое «лишь бы не моргнуть не в тот момент».

Так что если вдруг где-то увидите видео — знайте: внешне — уверенность, внутри — акробатика.

Кейс-отчёт: как мы провели новоселье ДКС своими силами

Цели мероприятия

Главные задачи:
1. Сделать новоселье не формальностью, а живым общим событием.
2. Вовлечь сотрудников в организацию и проведение.
3. Дать возможность людям познакомиться вне рабочих контекстов
4. Поддержать ценности компании — развитие и человечность.

Концепция

Ключевая идея:

Новоселье — это не про стены, а про людей, которые их наполняют.

Формат: «Офис как фестиваль» — несколько параллельных зон, объединённых общей программой сцены и идеей волонтёрства.

Тематика: добрые инициативы, благотворительность, участие.

Коммуникации
Организация новоселья строилась по принципу «открытого сценария» — каждый сотрудник мог стать частью команды, внести идею, взять на себя роль или просто прийти и поддержать атмосферу.

Коммуникация велась просто и тепло, без формальностей: через чаты, внутренние рассылки и карточки-зоны с конкретными приглашениями («Хочешь за бар? Напиши Кате»).
В день события фокус делали на ключевых моментах — открытии, общем фото и закрытии, напоминая о них в реальном времени.

После праздника вышло итоговое письмо с благодарностями и историями о добрых инициативах, которое закрепило эффект вовлечения.

Структура мероприятия
Площадка
• Главная сцена: выступления, квиз, караоке, торжественные моменты.
• Уличная зона: готовка на гриле, бар, свободное общение.
• Чилл-зона: неформальные разговоры и отдых.
• Арт-зона: оформление, мастер классы, фотозона и декор.

Программа сцены
14:30–14:55 Сбор гостей, свободное общение
15:00–15:05 Открытие с сюрпризом
15:05–15:30 Истории благотворительных фондов
15:30–15:40 Шоу барабанов
16:20–16:30 Рассказы о добрых инициативах сотрудников
16:30–16:50 Квиз «Сила добрых фактов»
16:50–17:25 Тема донорства костного мозга
17:25–17:40 Общее фото
17:40–18:00 Игра «Крокодил»
18:00–18:10 Гитарное соло
18:25–18:55 Караоке-баттл
18:55–19:00 Итоги благотворительного сбора и поздравление
19:00–19:05 Церемония закрытия
19:05–20:00 DJ-сет, свободное общение, открытый микрофон

Организация и роли
Все активности — силами сотрудников.
Каждая зона имела координатора и волонтёров.

Пример структуры оргкоманды:
Гастроярмарка - Организация еды, угощений Гриль, одноразовая посуда
Бар - Приготовление напитков Соки, лёд, сиропы
Арт-зона - Декор, оформление, фотозона Материалы, баннеры
Сцена - Программа, звук, ведущие Микрофоны, свет
Игры - Квиз, «Крокодил», караоке Реквизит, музыка

Рекомендация:
Проводите kick-off встречи за неделю до события, распределить зоны, утвердить координаторов и потребности. Важно для координации не профессиональных организаторов

Благотворительная часть
Особое место в программе заняли рассказы о добрых инициативах сотрудников.
Короткие истории сделали событие не просто весёлым, а осмысленным — с внутренним теплом и гордостью за коллег.

Что отметить и повторить
Лучшие решения:
• Делегировать зоны сотрудникам → повышает вовлечённость.
• Простая программа без формальностей → создаёт живость.
• Уличная еда и бар → атмосферность.
• Общие активности (караоке, квиз) → объединяют.

8. Вывод
Новоселье ДКС стало примером того, как можно провести масштабное внутреннее событие без внешних подрядчиков (почти), но с высоким вовлечением и отдачей.

Главный эффект — ощущение общности, когда каждый внёс свой вклад и почувствовал: офис — действительно наш.

В конце августа мы провели новоселье. Оно стало не просто переездом в новое пространство, а настоящим праздником, который сотрудники сделали своими руками.
Главная цель — вовлечь, объединить и почувствовать себя командой — была достигнута без внешних подрядчиков (почти), через участие, инициативу и доброту.
В итоге более 70% офиса пришли, чтобы вместе запустить новый дом ДКС: кто-то стоял у гриля, кто-то наливал лимонад, кто-то пел в караоке — и каждый внёс свою часть в атмосферу живого, тёплого события.

Маркетинговые тренды 2026

умнее, честнее, человечнее

1. ИИ и автоматизация становятся нормой, а не фичей

Искусственный интеллект перестаёт быть «секретным оружием» специалистов — он становится обязательной частью маркетингового процесса. Уже сегодня в России наблюдается переход к системам, которые сами:
• подбирают аудиторию и оптимизируют бюджеты;
• генерируют креативы на лету, с вариациями под каждого пользователя;
• первичный контакт в поддержке и умная конфигурация.
• соединяют CRM, аналитику и рекламные площадки в единую цепочку.

В 2026 году выиграют те, кто научится не просто запускать ИИ-кампании, а контролировать их, задавать границы, встраивать человеческий контроль и не терять маржу на экспериментах.

2. Первичные данные и строгие правила: новая реальность

Ситуация с конфиденциальностью, сбором данных и регуляторами становится всё жёстче. В России мы уже вынуждены полагаться на свои базы данных, на CRM и взаимодействие с клиентами напрямую.

Это значит:
• качество данных становится серьёзным конкурентным преимуществом;
• прозрачность и коммуникация с пользователем о том, как используются его данные — обязательны;
• сбор лидов с подверженными разрешением основная задача.

3. Контекст и персонализация становятся глубже

«Гиперперсонализация» — уже не слово из презентации, а реальный запрос рынка. Пользователь хочет не просто «рекомендовано для тебя», а ощущать, что бренд понимает его здесь и сейчас.
Но есть тонкость: персонализация должна идти в паре с уважением к приватности и опцией контроля. Аналитика показывает: пользователи готовы к персонализированному опыту — только если доверяют бренду.
Это значит, что задача маркетолога — не просто «знать каждого», а «уметь показать, что знаешь с уважением».


4. Каналы, форматы и экосистемы меняются

В России уход зарубежных платформ, рост локальных решений и особенности медийного порядка означают: нельзя думать «как за рубежом» — нужно думать «как в России».
Тренды:
• мессенджеры и платформы наподобие Telegram становятся рекламной средой;
• короткий вертикальный видео-формат, интерактив и живой контент вытесняют «один баннер на месяц»;
• омниканальность — офлайн и онлайн пересекаются всё чаще.

5. Контент-маркетинг и экспертность снова в цене

Не количество постов выигрывает битвы, а качество. Пользователь всё меньше реагирует на шум, всё больше — на ясную мысль, на экспертность, на искренность.
Бренду важно: быть не просто заметным, а заслуживающим доверия. Видео-кейсы, живой голос, реальные истории — вот что будет работать.

Итог: маркетинг в 2026 — это не меньше технологий, а больше смысла

Если суммировать: технологии — суперважны, но они не заменят человека.
Маркетинг 2026 года — это не «больше данных», а «глубже понимание».
Не «больше каналов», а «более человечный подход».

Ты можешь запустить самый крутой ИИ-движок, таргетироваться на микро-аудитории, автоматизировать всё, что можно.
Но пока ты не задашь себе вопрос: «Что это значит для клиента?» — ты остаёшься только ещё одним брендом в потоке.

Ставить технологии на службу пониманию — вот задача.
Потому что конечная цель не просто быть заметным.
А быть тем, к кому приходят, потому что чувствуют: «Они понимают меня».

В декабре 2025 года компания «ДКС» планирует представить отечественную систему SCADA для топливно-энергетического комплекса. Об этом в интервью Агентству нефтегазовой отрасли рассказал директор департамента корпоративного маркетинга компании Дмитрий Труш.

SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) - это современная система диспетчерского управления и сбора данных, которая обеспечивает мониторинг и контроль промышленных процессов в режиме реального времени.

Новая российская разработка станет ключевым элементом экосистемы Mitra, уже зарекомендовавшей себя на рынке автоматизации.

Система Mitra является целостным решением, включающим полный набор компонентов: контроллеры, HMI-панели, преобразователи, источники питания и коммуникационное оборудование.

Теперь, с добавлением отечественной SCADA, экосистема становится полностью замкнутой, обеспечивая полный цикл автоматизации «от датчика до аналитики».

«Разработка актуальна прежде всего для ТЭК, промышленности и энергетики. Она позволяет перейти на российские решения без потерь и одновременно повысить надежность, управляемость и готовность к цифровой трансформации», - отметил Дмитрий Труш.

В нефтегазовой отрасли SCADA-система будет выполнять функции мониторинга параметров добычи и транспортировки углеводородов, управления скважинами и трубопроводами, обнаружения утечек и нештатных ситуаций.

Система может обеспечить визуализацию всех производственных процессов, автоматизацию управления оборудованием, формирование детальной отчетности и оперативную сигнализацию о критических отклонениях.

ДКС, специализирующаяся на производстве кабеленесущих систем, осваивает и другие востребованные для нефтегазовой отрасли направления. Среди них - сегмент центров обработки данных (ЦОД): в регионах с избытком энергии серверные мощности востребованы для ИИ, майнинга и других задач.

«ЦОДы предъявляют особые требования к системам энергоснабжения, здесь традиционный кабель не справляется с нагрузками, поэтому мы внедряем решения на базе шинопроводов, а также поставляем источники бесперебойного питания, чтобы обеспечить непрерывную работу оборудования.

Одна из наших уникальных разработок - мобильный ЦОД для офисов или небольших компаний, что особенно актуально в условиях роста требований к кибербезопасности: заказчики стремятся к независимым и защищенным локальным решениям», - рассказал Дмитрий Труш.

В рамках Промышленно-энергетического форума TNF, прошедшего в сентябре, компания провела диалог с представителями ТЭК, обсудив роль инженерной инфраструктуры в цифровой трансформации и возможности адаптации решений под специфические задачи топливно-энергетического сектора.

Оригинал