📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.5. Давайте перестанем врать.
ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:
Нынешняя глава прямо вытекает из предыдущей. Только что мы рассказали инноваторам, что им надо подгонять свои прогнозы, а не строить их аналитически.
Теперь глава начинается с подтверждения, что руководители, в общем, об этом знают — и даже рады, поскольку хотят одобрять яркие амбициозные проекты.
И тут же авторка предлагает перестать врать друг другу, чем почти ставит читателя в тупик. Для выхода авторка предлагает как инноваторам, так и их руководителям набор базовых и довольно банальных инструментов, помогающих достичь хоть какого-го взаимовыгодного равновесия во во взаимном лицемерии.
В этом смысле глава - полезная и практичная.
ПЕРЕВОД:
За свою карьеру я имела дело примерно с тысячью инновационных проектов в самых разных категориях, каналах и компаниях. По какой-то загадочной причине примерно 25% из них прогнозировала выручку 20 миллионов. Ещё удивительнее, что за 25 лет, несмотря на инфляцию и революции, цифра почему-то не изменилась.
А однажды я руководила инвестиционным конкурсом, где требовалось, чтобы новый продукт продавался в объёме не меньше миллиона. И — вы не поверите! — примерно 90% проектов прогнозировали ровно миллион.
🌷 Завораживающие совпадения, не правда ли?
Давайте, наконец, признаемся: инноваторы врут о прогнозах продаж.
💥 Почему?
📌 Во-первых, продажи инновации действительно очень трудно прогнозировать.
📌 Во-вторых, мы хотим, чтобы наши проекты одобрили. Руководители хотят видеть большой рост и на скромный прогноз часто отвечают: «Думайте масштабнее!» А если цифра достаточно большая, никто особенно не интересуется, откуда она взялась.
И вот тут начинается проблема. Даже инновация, которая на рынке объективно успешна, внутри компании будет считаться провальной, если она сильно не выполнила собственный прогноз.
📌 Я видела продукты, заработавшие больше $50 миллионов в первый год, которые внутри компании всё равно считались грандиозными провалами: поскольку обещали больше.
Чтобы перестать врать, надо помочь инноваторам хотя бы приблизиться к адекватной оценке прибыльности проекта, а их руководителям — построить бизнес-процесс, который бы сдирал с глаз розовые очки.
Этим мы и займёмся в данной главе!
📊 Для прогнозирования финансового потока инновационнго проекта есть три основных метода. Работает только третий. И он же, разумеется, самый трудоёмкий.
1. «Снизу-Вверх» (Bottom-Up)
Считаем, сколько людей впервые попробуют продукт и сколько купят его снова. Метод кажется логичным, но слишком легко превращается в «маркетинговую математику»: «В стране 300 миллионов домохозяйств; ну уж 5% наверняка нас попробуют…»
📌 Без хорошей базы реальных данных таким способом можно обосновать почти любую красивую цифру. А хорошие базы данных дороги.
2. Сравнение с аналогами (Comparables)
Берём реальные продукты своей категории и честно спрашиваем: на какой из существующих продуктов действительно похожа наша инновация?
📌 Разумеется, инноваторы считают, что они похожи на самые прибыльные продукты. Догадайтесь, что случается на самом деле.
3. Прямая оценка по каналам (Distribution & Velocity).
Честно посчитать: в скольких магазинах реально появится продукт × сколько единиц будет продаваться в каждом × цена. Математика элементарная. Сложность и трудоёмкость — повышенные. Зато такой прогноз надёжнее всего. Более того, после лонча проще всего проверять и корректировать.
👔 Теперь советы руководителям инноваций.
📌 Не заставляйте каждого инноватора изобретать собственную систему прогнозирования.
📌 Постройте в организации систему аналитики и бизнес-процесс прогнозирования.
📌 Обсуждайте не магическую финальную цифру, а исходные предположения: дистрибуцию, скорость продаж, цену и каннибализацию.
📌 Делайте это равномерно и постоянно, а не судорожно по звонку из Совета Директоров.
А у вас, дорогие инноваторы, останется ещё много вещей, про которые можно врать.
📌 Например, сроки. 😈
#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →
НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС