О Digital Workplace в крупных компаниях: инфраструктура, продукты, пользовательский опыт, импортозамещение и экономика. Практика управления средой для 70 000+ пользователей.
Недавно после публикации в LinkedIn один из коллег со стороны интегратора написал, что выполнить некоторые операции по администрированию на компьютерах не так уж сложно.
И он был прав. На одном компьютере — действительно несложно.
В комментариях у нас завязалась дискуссия, и выяснилось, что коллега работает с периметром примерно в 500 рабочих мест. Это уже серьёзная инфраструктура. Но при переходе от сотен к десяткам тысяч рабочих мест меняется не только объём работ — меняется сам предмет управления.
В нашей компании более 70 тысяч пользователей, около 50 тысяч из них — в России.
Для сравнения: это больше населения Сан-Марино, Лихтенштейна, Монако, Маршалловых Островов или Сент-Китс и Невиса и сопоставимо с населением Доминики.
Получается, что наша продуктовая экосистема обслуживает население размером с небольшое государство.
Но сложность определяется не только количеством пользователей. Эти 70 тысяч человек не работают одинаково.
У них разные роли, профили, устройства и наборы программного обеспечения. Одним необходимы административные учётные записи, другим — специализированные графические приложения и производительные рабочие станции. Для отдельных категорий действуют специальные требования безопасности, ограничения и процедуры получения доступа.
При этом цифровое рабочее место — это далеко не только компьютер и установленное на нём программное обеспечение.
В него входят:
— цифровая идентичность и учётная запись; — права доступа; — устройство и операционная система; — типовое и специализированное ПО; — корпоративные сервисы; — средства коммуникации; — безопасность; — поддержка и обслуживание.
И всеми этими элементами нельзя управлять независимо друг от друга.
Запись о сотруднике влияет на создание учётной записи. От неё зависят права доступа, назначение лицензий, доступность сервисов и программного обеспечения. Изменение роли сотрудника должно приводить к изменению всего его цифрового профиля, а увольнение — к своевременному прекращению доступа.
На таком масштабе Digital Workplace действительно начинает напоминать небольшое государство.
У него есть своя инфраструктура, система идентификации, правила безопасности и экономика. Есть услуги, стандарты их качества и механизмы поддержки. Есть пользовательский путь — от первого рабочего дня до изменения роли или завершения работы в компании.
И, конечно, у каждого «жителя» есть возможность обратиться за помощью, оценить качество сервиса, сообщить о проблеме и повлиять на развитие продуктов.
Поэтому управлять цифровым рабочим местом как набором отдельных ИТ-сервисов уже недостаточно. Необходима целостная продуктовая модель, которая одновременно учитывает технологии, безопасность, качество, экономику и опыт пользователя.
Наверное, главный вопрос здесь такой:
в какой момент набор ИТ-сервисов перестаёт быть просто набором сервисов и становится самостоятельной продуктовой экосистемой?
Быстрый старт — это не просто выдача стационарной техники или ноутбука
Представим первый рабочий день сотрудника почти любой корпорации или крупной компании.
Ему показывают рабочее место. Оно уже может быть полностью смонтировано или представлять собой мобильное рабочее место — например, подготовленный ноутбук.
Но учётная запись ещё не активирована, поэтому пользоваться корпоративными сервисами невозможно.
После активации учётной записи сотруднику становится доступна часть базовых сервисов. Однако для полноценной работы ему требуются дополнительные права.
Их необходимо запросить через отдельную систему, дождаться согласования несколькими ответственными, передачи наряда в работу и фактического предоставления доступов.
Формально рабочее место готово. Фактически сотрудник всё ещё не может выполнять свои задачи.
Для стратегии Digital Workplace быстрый старт означает, что к началу работы сотруднику доступны:
— смонтированное или мобильное рабочее место; — активная учётная запись; — базовые корпоративные сервисы; — набор типового и специфического для его роли программного обеспечения; — необходимые для его роли права доступа; — понятный маршрут получения поддержки.
Достаточно задержать один элемент — и вся цепочка перестаёт работать.
Каждый отдельный этап при этом может выполняться в установленный срок. Но итоговый результат определяется не скоростью одной операции, а всей последовательностью — от подготовки рабочего места до фактического предоставления последнего необходимого доступа.
Поэтому быстрый старт нужно измерять не временем выдачи компьютера или активации учётной записи, а временем до первой продуктивной задачи: сколько проходит с момента выхода сотрудника до момента, когда он может самостоятельно выполнять свою работу.
Сейчас мы совместно со Школой 21 и ещё одной организацией разработали прототип инструмента, который позволяет управлять процессом быстрого старта и контролировать готовность сотрудника к первому рабочему дню.
Пока это прототип, но он уже переводит быстрый старт из набора отдельных заявок, согласований и нарядов в управляемый сквозной процесс.
А на каком этапе в вашей компании чаще всего задерживается старт нового сотрудника: рабочее место, учётная запись, программное обеспечение, согласование или фактическое предоставление доступов?
Спасибо за обратную связь: выяснилось, что под первыми публикациями не была подключена возможность обсуждения.
Теперь комментарии будут доступны под всеми новыми постами. Если вы хотели откликнуться на один из уже опубликованных материалов, можно написать здесь — буду рад продолжить разговор.
А завтра обсудим, что на самом деле означает быстрый старт сотрудника в крупной компании.
«Цель ноль» в ИТ-поддержке: утопия или правильный ориентир?
На первый взгляд, идея свести обращения пользователей к нулю выглядит нереалистично. Техника ломается, системы меняются, появляются новые сотрудники, а пользователям всё равно требуется помощь.
Но «цель ноль» не означает полного исчезновения поддержки.
Речь идёт о нуле предотвратимых и прогнозируемых обращений — ситуаций, причины которых уже известны и могут быть устранены до того, как пользователь столкнётся с проблемой.
Традиционно эффективность поддержки оценивают скоростью обработки входящего потока: сколько обращений принято, как быстро назначен исполнитель, соблюдён ли SLA.
Это важно, но возникает другой вопрос: почему обращение вообще появилось?
Если одна и та же проблема регулярно возникает у сотен сотрудников, недостаточно каждый раз быстро её решать. Необходимо устранить корневую причину.
Для этого типовые решения должны последовательно становиться доступнее:
— третья линия передаёт знания и повторяемые операции второй; — вторая линия — первой; — часть стандартных действий переводится в самообслуживание; — центр компетенций анализирует повторяющиеся проблемы и устраняет их на уровне продукта, платформы или процесса; — прогнозируемые инциденты предотвращаются до того, как повлияют на пользователя.
При этом недостаточно просто передать задачу на другой уровень поддержки. Без необходимых знаний, инструментов и полномочий пользователь получит менее качественный сервис, а само обращение никуда не исчезнет.
— стандартизации операций; — базы знаний, которой действительно пользуются; — автоматизации диагностики и типовых действий; — понятных границ ответственности; — анализа повторных обращений; — развития компетенций специалистов поддержки.
Меняется и роль самих специалистов. По мере сокращения типовых операций они могут переходить в удалённую поддержку и центры компетенций: работать со сложными случаями, автоматизацией и устранением корневых причин.
Поэтому успех нужно измерять не только соблюдением SLA. Важны также количество обращений на 100 рабочих мест, доля повторных инцидентов, уровень самообслуживания, стоимость поддержки и время простоя пользователей.
Абсолютный ноль, вероятно, недостижим. Но это не делает цель неправильной.
«Цель ноль» задаёт направление: поддержка должна не только совершенствовать обработку входящего потока, но и последовательно сокращать саму потребность в обращениях.
Как вы считаете: ноль предотвратимых обращений в крупной компании — реалистичная цель или управленческая утопия?
Зачем цифровому рабочему месту собственная стратегия
Цифровое рабочее место часто развивают как набор отдельных проектов: обновляют устройства, внедряют новые системы, меняют почту, развивают виртуальные рабочие места и автоматизируют поддержку.
Каждый проект может быть успешным сам по себе. Но складываются ли они в единый результат для сотрудника и бизнеса?
Именно на этот вопрос должна отвечать стратегия Digital Workplace.
В нашем подходе она строится вокруг четырёх целей.
1. Быстрый старт
Сотрудник должен получать готовое рабочее место, необходимые доступы и приложения без продолжительного ожидания. Особенно важно, чтобы новый работник мог полноценно приступить к своим задачам уже в первый день.
2. В любое время, из любого места, с любого устройства
Рабочая среда должна быть доступна там, где она нужна сотруднику: в офисе, командировке, дома или на производственной площадке. При этом удобство не должно достигаться за счёт снижения требований к безопасности и надёжности.
3. Эффективная стоимость
Качество цифрового рабочего места нельзя оценивать в отрыве от экономики. Важно управлять не только стоимостью отдельных лицензий или устройств, но и полной стоимостью владения: инфраструктурой, поддержкой, сопровождением и изменениями.
4. Цель ноль
Речь не о том, чтобы полностью исключить обращения пользователей в поддержку. Цель — свести к нулю предотвратимые обращения.
Типовые операции должны переходить с третьей линии на вторую, со второй — на первую, затем в самообслуживание. А повторяющиеся причины инцидентов необходимо устранять проактивно, прежде чем с ними столкнётся пользователь.
Эти цели взаимосвязаны. Нельзя бесконечно ускорять обслуживание, не учитывая стоимость. Нельзя сокращать затраты за счёт ухудшения пользовательского опыта. И невозможно приблизиться к «цели ноль», если не менять сами продукты и процессы.
Поэтому стратегия Digital Workplace — это не перечень ИТ-проектов. Это система координат, которая помогает принимать решения и удерживать баланс между опытом сотрудника, качеством сервиса, безопасностью и экономикой.
Какая из четырёх целей, по вашему опыту, сложнее всего реализуется в крупной компании?
В 2014 году я пришёл в «Газпром нефть» на три месяца — руководить проектом по устранению замечаний аудита.
Три месяца постепенно превратились в двенадцать лет.
Меня зовут Павел Василисин. До «Газпром нефти» я работал в телекоме: руководил отделом развития и проектным офисом. Затем занимался инновационным проектом в логистике и консультировал руководителя компании.
В «Газпром нефти» мой профессиональный путь начался с управления ИТ-активами. Сначала я возглавлял соответствующее направление, затем стал директором дирекции в корпоративном ИТ-операторе.
Сегодня в ПАО «Газпром нефть» я возглавляю функциональное направление «Пользовательские ИТ-решения и автоматизированные рабочие места», а в корпоративном операторе "Газпромнефть ИТО" отвечаю за цифровое рабочее место как за комплекс продуктов и сервисов.
Это операционные системы, почта, VDI и VDA, офисные приложения, браузеры, средства коммуникации, поддержка пользователей, продуктовая модель и внутренняя экономика сервисов. Отдельная большая задача последних лет — импортозамещение пользовательской ИТ-среды в масштабе крупной корпорации.
Этот канал — не новостная лента о технологиях. Здесь я буду разбирать, как цифровое рабочее место устроено с позиции руководителя:
— как продукта для сотрудника; — как технологической платформы; — как системы поддержки; — как внутреннего бизнеса со своей стоимостью, тарифами и показателями качества; — как объекта инвестиций и управления ИТ-активами.
Буду писать о практических ситуациях, управленческих решениях, удачных подходах и гипотезах, которые ещё предстоит проверить.
Все мнения в канале — мои личные. Конкретные примеры буду обобщать и обезличивать, сохраняя конфиденциальность корпоративной информации.
Если вы отвечаете за Digital Workplace, инфраструктуру, ИТ-активы или поддержку пользователей — расскажите в комментариях, какая проблема сегодня кажется вам самой сложной.
How can I read @digitalworkplace_ru without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Цифровое рабочее место | Павел Василисин: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Цифровое рабочее место | Павел Василисин have?
Цифровое рабочее место | Павел Василисин (@digitalworkplace_ru) has 76 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Цифровое рабочее место | Павел Василисин know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
