Все четыре инструмента этой статьи появились в XX веке на американских и японских заводах, и у каждого был свой автор: Майкл Хаммер, Арманд Фейгенбаум, инженеры General Electric, а у последнего — целое поколение специалистов по качеству от Деминга до Кросби.

За эти десятилетия в управлении произошла перемена, которую все четыре и закрепили: эффективность и качество перестали быть задачей отдельного цеха или отдела технического контроля и стали делом всего предприятия.

С этой статьи начинается подгруппа А2 «Стратегические методы» — самая трудоемкая в группе «Операционное превосходство». Базовые инструменты, которые мы разбирали раньше, улучшают отдельный процесс или участок. Эти четыре перестраивают работу предприятия целиком.

В новой статье разбираем:
— Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — проектирует процесс заново, когда улучшать прежний уже бессмысленно: он держится на правилах, которых давно не должно быть. В статье и обратная сторона метода: по оценке его авторов, от 50 до 70% проектов заявленных результатов не достигали.
— Всеобщий контроль качества (TQC) — встраивает предупреждение брака в каждый этап вместо проверки на выходе, когда затраты на дефект уже понесены. Отсюда понятие «скрытого завода»: теневые мощности предприятия, которые ничего не создают, а только переделывают уже сделанное.
— Дизайн для шести сигм (DFSS) — переносит контроль качества в проектирование, где корректировка дешевле всего: дефект, который нашел конструктор, стоит часов его работы, а при серийном производстве оборачивается отзывом продукции.
— Всеобщее управление качеством (TQM) — распространяет качество на всю организацию: процессы, решения и работу сотрудников, а не только на продукт.

По каждому инструменту в статье — суть, порядок применения, чек-лист перед стартом и разбор типичных ошибок.

🔗 Читать статью: https://dia.ru/news/5696