📊 По итогам III Всероссийского опроса по цифровой трансформации, который Comindware опубликовала в январе 2026 года, сопротивление сотрудников по-прежнему держится в тройке главных барьеров автоматизации: его называют 42% компаний — наравне с высокой стоимостью внедрения (62%) и сложностью интеграции систем (58%). Причем эти же три барьера остаются неизменными с 2023 года.

Когда предприятие сталкивается с таким сопротивлением, оно чаще всего отвечает обучением, мотивационными сессиями и работой с вовлеченностью. Внедряя подобные меры, руководство предполагает что сотрудники не принимают новое по психологическим причинам, и эти причины достаточно легко устранить. На деле у сопротивления чаще всего есть конкретные, не всегда рациональные обоснования и страхи, связанные с тем, как внедрение может отразиться на самом сотруднике.

В опросе крупного бизнеса, который РБК провел в 2026 году среди компаний с численностью свыше тысячи человек, это особенно заметно. Главным препятствием технологического развития там называют именно сопротивление изменениям, а нехватка денег и неясная окупаемость оказались среди наименее значимых факторов. Средства на трансформацию у таких предприятий есть, понимание целей тоже — отстает готовность самой организации.

5 самых частых причин внутреннего сопротивления изменениям:

1️⃣ Непонятно, чьи показатели ухудшатся. Новая система перераспределяет ответственность и отчетность, и пока сотруднику неясно, как это отразится на его результатах, он не торопится включаться.

2️⃣ Работа становится прозрачной. Система фиксирует, кто что сделал, и позволяет сравнивать результаты напрямую. Для тех, кто привык к свободе трактовок, это ощутимая потеря контроля, и это, по оценкам специалистов по внедрению, одна из самых скрытых причин сопротивления.

3️⃣ Нет ответа на вопрос о собственном будущем. Опасение обоснованное: по данным исследования «Технологии Доверия» конца 2025 года, почти половина крупного бизнеса (47%) допускает сокращение штата из-за внедрения ИИ. Когда о судьбе конкретных должностей молчат, сотрудник толкует это молчание не в свою пользу.

4️⃣ Прошлые проекты ничем не закончились. Если это уже третья «трансформация», а две предыдущие свернули на полпути, скепсис опирается на историю предыдущих внедрений, а не на нежелание меняться.

5️⃣ На первых порах работа в новой системе идет медленнее, чем привычными методами. Пока сотрудник осваивает систему, он закономерно теряет скорость, но результат с него продолжают спрашивать по прежним нормативам. В этой ситуации проще остаться с тем, чем умеешь пользоваться, и не проигрывать в показателях на период обучения.

💡 Отсюда видно, почему часто «в лоб» снять внутреннее сопротивление не получается: обучение и мотивация направлены на сотрудника, тогда как перечисленные страхи находятся полностью в зоне принятия решений руководством — как устроены показатели, что будет с ролями, доведутся ли проекты до конца.

Пока эти вопросы остаются без ответа, сопротивление повторяется от проекта к проекту, несмотря на любые вложения в вовлеченность. Снизить сопротивление может само руководство — прояснив последствия внедрения для людей еще до старта проекта, например в формате стратегической сессии или модного «воркшопа».