Должен ли продукт быть лучшим на рынке для успешных продаж?
#методики_исследований

Софья Честюнина, аналитик-социолог Data Insight

При разработке продукта компании могут исходить как минимум из трех позиций:
1. Найти лучшие решения на рынке и адаптировать их под свой бизнес: от характеристик продукта и работы с аудиторией до каналов продаж и внутренних процессов.
2. Опередить прямых конкурентов и сделать продукт, чем у компаний, с которыми приходится конкурировать за одного и того же клиента.
3. Найти незакрытую потребность или нишу, где еще нет очевидных конкурентов или существующие решения не полностью справляются с задачами аудитории.
Для каждой из этих стратегий могут потребоваться свои исследовательские инструменты.

Для первой стратегии подходит бенчмаркинг. Его задача – найти эффективные решения, которые уже работают у других компаний, и понять, что из этого можно адаптировать под собственный бизнес.
Причем ориентиром не обязательно должен быть прямой конкурент. Можно изучать компании из других отраслей и заимствовать элементы интерфейса, способы позиционирования, функции продукта, брать за эталон количество продаж, просмотров сайта и другие метрики, перенимать внутреннее устройство компании, а также стратегические решения по развитию бизнеса.
Особенно полезен бенчмаркинг на этапе разработки продукта, при введении инноваций в продукт или сервис, а также для преодоления застоя в развитии компании.
Однако бенчмарк – это лишь ориентир, к которому компания хотела бы прийти, а способ и сроки реализации, а также адаптация решения под текущее состояние бизнеса – задачи совсем другого уровня. Поэтому после сбора бенчмарков необходимо оценить готовность компании к изменениям: финансовую, кадровую и операционную. Может потребоваться и внутренний аудит процессов. Важно также сопоставить потенциальные затраты и риски с ожидаемым эффектом от нововведений.
Исследовательское агентство в этом случае может помочь не только собрать открытую информацию, но и получить более глубокие данные: провести интервью с представителями интересующих компаний, изучить веб-аналитику, использовать данные отраслевых исследований, предложить экспертизу и помочь определить, какие элементы чужой бизнес-модели действительно имеет смысл адаптировать.

Вторая позиция предполагает сравнение компании с прямыми конкурентами: по среднему чеку, выручке и ее динамике, ассортименту, трафику, репутации, рекламной стратегии и другим параметрам. Сравнение при этом происходит не с лучшими в отрасли (если, конечно, сама компания не является одним из лидеров рынка) и тем более не с компаниями из других сфер бизнеса.
Важно понимать, что происходит на конкурентном поле: по какой причине могут перетекать клиенты, за счет каких сильных сторон продукт все еще выделяется, какую долю рынка занимает компания и что меняется на рынке. Поэтому конкурентные исследования часто проводят регулярно. Одного среза недостаточно: рынок меняется, и вчерашнее преимущество может быстро перестать быть преимуществом. В условиях высокой конкуренции компания может буквально «бежать, чтобы оставаться на месте».
Особенно актуален такой подход на рынках, где продукты и сервисы мало отличаются друг от друга, конкуренция высока, а спрос чувствителен к цене. В таких условиях даже небольшие изменения в предложении конкурентов могут повлиять на выбор клиента.
Конкурентный анализ требует регулярности, сопоставимости результатов и практической применимости: исследование должно не просто фиксировать изменения, а помогать корректировать бизнес-решения.

Третья позиция исходит из незакрытой потребности или аудитории. Для ее обнаружения необходим комплексный анализ рынка: изучение существующих продуктов и сервисов, предложений конкурентов и коммуникации с потенциальными потребителями. При этом не всегда нужно создавать принципиально новую потребность. Иногда точка роста находится в уже существующем спросе, например, когда продукт лишь частично соответствует задаче клиента или привычный способ ее решения оказывается неудобным.

😀 Data Insight в Max | Telegram | VK | Рассылка