Продукт в деталях | ИТ В2В

#подкаст

Как оставаться голодным и выбирать свой путь.

Благодаря ОТП банку познакомился с Анной Хрипченко - Директором по развитию карьеры РАНХиГС, карьерным консультантом и просто интересным собеседником.
ОТП сотрудничает с РАНХиГС и меня, как выпускника, пригласили на один из подкастов из серии карьерных треков, которые предлагаются академией.

Делюсь ссылкой на разговор с Анной из которого вы узнаете:
📌Почему я сменил домен в котором работал почти 15 лет
📌Как относится к ошибкам в работе
📌Как сейчас нанимают в финтехе.

Будет особенно полезно студентам и тем кто в начале своей карьеры.
Ну а тем кто со мной давно - услышат пару новых баек из трека больших корпоратов :)

Приятного просмотра и делитесь в комментариях что было полезно, а что как у всех :)

Делюсь каналом Анны в котором она публикует интересные вакансии. Пользуйтесь!

#пятничное

Продуктивных встреч, чуваки!

#про_инструменты

Обожаю шаблоны и простые таблицы.

Они помогают увидеть, что происходит, и не потерять главное в потоке встреч и срочных задач.
Как практикующий трекер я постоянно ищу такие инструменты для работы со стартапами и командами.
Недавно послушал подход Винстона Вайнберга, CEO Harvey. Компания появилась в 2022 году и 9 сентября объявила оценку в $15,5 млрд. Мне стала интересна его личная система приоритетов — The List.

Оригинал — Google Doc Вайнберга не смог найти, но принципы он рассказал на подкасте. В нём квартальный фокус, ключевые метрики и рабочие документы, текущая важная тема и ежедневный список дел.
Свой упрощённый вариант я собрал в Google Sheets.
Это не копия документа Вайнберга, а моя адаптация его принципа. Внутри четыре простых правила:
📌 Вверху один главный приоритет. Без десяти «самых важных» инициатив.
📌 Рядом — основания. Метрика, рабочий документ, сигнал клиента или рынка — вместо ощущения «кажется, надо срочно». Он работает с артефактами, а не с галлюцинациями!
📌 На сегодня — пять задач, первая выделена. Новые факты появились — список пересортировывается.
📌 У каждой темы указано, кого подключить и кому передать часть решения.
Для CEO это способ каждый раз выбирать, где его участие действительно нужно.
Новая «срочная» задача должна занять место выше уже выбранной. Если она ничего не вытесняет — скорее всего, это просто входящий шум.
Послушайте подкаст, посмотрите шаблон. Надеюсь будет полезно.

Что у вас сейчас стоит первой строкой в таком списке?

#пятничное

Достигаторы, есть в чате?

Готовы к марафону до конца года?

#про_инструменты

Вчера опробовал GPT-6 Astra: и вот почему я не поставлю её на повседневные задачи.

Вчера работал в Codex c аналитикой, и в рамках этой задачи подрубил свежую модель Astra. Трижды упёрся в лимиты Codex и в итоге ушёл в Pro-подписку.
В моём режиме работы она съедает лимиты примерно в четыре раза быстрее Terra. При этом для презентаций, текстов и проверки таблиц результат не становится кратно лучше, так как основное качество дают суб агенты, которые циклами проверяют артефакты.

Поэтому мой основной рабочий инструмент сейчас — GPT-5.6 Terra с Low или Medium reasoning effort. Это не «глубина мысли», а настройка того, сколько вычислений модель тратит на рассуждение.
В моих повседневных задачах Medium обычно достаточно.
Рабочая связка такая:
📌 Terra + Medium — готовит первый вариант презентации, тексты, таблицы или документа.
📌 Astra + High — включается только на сложной проверке: аналитика, отчёты, противоречивые материалы, поиск утверждений, которые требуют проверки по источникам, и логика выводов.
📌 Sol + Medium — исправляет существенные ошибки, которые нашла Astra, и доводит материал до финальной версии.
Получается простой конвейер:
Terra + Medium готовит → Astra + High проверяет → Sol + Medium исправляет.

Отдельное правило — не запускать простых субагентов на Astra. Если для субагента отдельно не заданы модель и reasoning effort — при запуске, в настройках по умолчанию или в конфигурации агента, — он наследует их от родителя. Значит, один запуск Astra + High легко превращается в несколько дорогих запусков.
Для поиска, чтения файлов, быстрых проверок и параллельных задач я ставлю субагентам Terra + Low или Medium.
Важная оговорка: разница видна и в API pricing: Astra дороже Terra в 5 раз по входным и примерно в 4,2 раза по выходным токенам. Но API-тарифы не определяют механику лимитов подписки Codex.

На каких задачах вам Astra действительно дала результат, который оправдал расход лимита?
Рассказать как оптимизировать работу с токенами и не упираться в лимиты постоянно?

#пятничное

Что вы знаете про соревнование ИИ команд?)

Всем продуктивной пятницы!

#про_инструменты

Чему учат чужие гайды?

Много сейчас занимаюсь изучением подходов и фреймворков по использованию ИИ. Часть из них годные, а другие исключительно маркетинговые, но тут понравилось и оформление и содержание от Google People + AI Guidebook — набор методов, шаблонов и примеров для команд, которые создают продукты с ИИ.

Такие документы поднимают планку: показывают, какие вопросы продуктовая команда должна задать до начала разработки. Из набора этих вопросов постепенно и складывается продуктовое видение, которое не заменяет классический вопрос "Чтобы что?", а иначе расставляет акценты, учитывая особенности работы с новыми инструментами.

Забрал три идеи:
📌 Фокус на задаче, а не на ИИ
Google по классике предлагает начинать команде описывать существующий сценарий пользователя и выбирает его часть, которую хочет изменить. И только потом спрашивает: создаёт ли здесь ИИ уникальную ценность?
Иногда обычное правило окажется дешевле, предсказуемее и проще в поддержке. Поэтому вопрос «Куда нам внедрить ИИ?» я бы заменил на два других:
— Какую проблему мы решаем?
— Даёт ли здесь ИИ ценность, которую трудно получить бизнес правилами или ручным процессом?

📌 Данные становятся самостоятельной частью продукта
Мои самые сильные эксперты по данным приходили к бизнесу с картой данных. Это таблица в которой описаны все источники данных и смысл их использования. Ценный артефакт, который есть далеко не в каждом стартапе или команде. При работе с ИИ данные - это одна из важнейших частей работы. LLM вам напридумывает такого- устанете проверять :)
В гайде есть ссылка на Data Cards — подробный паспорт набора данных. В нём фиксируются владельцы и происхождение данных, правила доступа и удаления, ограничения, риски и допустимые сценарии использования.
Шаблон охватывает 15 тем. Данные становятся самостоятельным продуктовым артефактом: команда заранее описывает не только то, что у неё есть, но и ограничения и условия ответственного использования.

📌 Принципы помогают договориться заранее
Например: чем выше цена ошибки, тем важнее предусмотреть контроль человека и возможность отменить действие.
Музыкальный сервис может позволить себе больше автоматизации: неудачная рекомендация стоит недорого. В медицине, финансах или других чувствительных сценариях пользователю нужно оставить проверку и ручное управление.

Хорошая методология не диктует интерфейс или модель. С ней команда быстрее договаривается о решении.
Возьмите один свой AI-сценарий и за 30 минут ответьте на три вопроса:
📌 Какую работу пользователя мы хотим изменить?
📌 На каких данных будет работать решение и где их границы?
📌 Какую ошибку мы считаем самой дорогой и какие точки контроля остаются за человеком?
Если на эти вопросы нет ответа, обсуждать какую модель взять для реализации решения пока рано.

Интересно приземлить всю эту теорию на практику?

#подкаст

Если оцифровать хаос, получится цифровой хаос.

Давно хотел поговорить с кем-то кто в корпах строит большие продукты и трезво смотрит на мир крупного enterprise.

Ко мне в гости на подкаст заглянул Алексей Маньковский — директор по развитию продуктов в ООО «Газпромнефть-Снабжение». Он много лет создаёт цифровые решения для логистики внутри большой промышленной корпорации.

Мы отлично поговорили про сложности политических и экономических особенностей создания и развития продуктов внутри корпораций, поразгоняли за ИИ в промышленности и вышли на то что даже хобби должны попадать в рабочие задачи и ритм.

Послушав беседу вы узнаете:
📌 почему выручка внутреннего IT для основного бизнеса остаётся затратами;
📌 как за три месяца запустить логистическую платформу, в которую сначала не верило руководство;
📌 где ИИ уже ускоряет разработку, а где начинаются вопросы данных, безопасности и экономики;
Это и много другое мы постарались разобрать открыто и в рамках NDA :)
В конце обсудили спорт: почему автогонки тренируют длительный фокус, а практическая стрельба — способность быстро действовать после ошибки.

🎥 Смотреть выпуск

#пятничное

Всем отличных выходных!

#про_продукт

Почему мы восьмой раз купили один и тот же продукт

Переживаю очередной не самый простой период в жизни и совсем без выходных жить нельзя. Подгадав момент на неделю вывез семью на море, а сам сел на "удалёнку" в любимом кафе с турецким кофе.
Кажется, это был уже восьмой раз когда мы всей семьёй приехали в один и тот же отель — Blue Waters Club в Турции.
Большая зелёная территория, хорошая еда, развлечения, пляж и море. Но главное — стабильно крутой продукт. Из года в год ты получаешь ожидаемое качество и позитивное отношение персонала.
Уже не первый раз я пристаю к general manager отеля с вопросами, и в этот раз она согласилась на небольшое интервью.
Хотел понять, как продукт сохраняет качество много лет и добивается такой возвращаемости. По словам Нильгюн, около 52% гостей приезжают повторно. Могу подтвердить личным примером 🙂
У меня было три основных вопроса:
📌 Как удаётся больше 20 лет сохранять костяк управленческой команды, так как я вижу одни и те же лица год от года?
Ответ — доверие. Она доверяет и поддерживает своих людей. Большая часть команды получает ЗП круглый год, не смотря на то что 4 месяца в году отель закрыт для посетителей.
И тут же между строк прозвучало продолжение: доверие и контроль.
Менеджеры получают возможность принимать решения, но стандарты и результат регулярно проверяются. С обходами она бывает во всех уголках отеля регулярно.

📌 Как вам удаётся оставаться в хорошем настроении весь день?
День Нильгюн начинается в 6:30 с фитнеса. Затем обход территории, завтрак и рабочая рутина до 23:00... тут даже мой график кажется халявным.
По её словам, за год получается около пяти полноценных дней отдыха, а всё остальное время она проводит на работе. Главный секрет с её слов - позитивная энергия и общение. Клиенты, коллеги, партнёры заряжают хорошим настроем.
От себя добавлю, что личная дисциплина руководителя здесь видна сразу: она сама держит тот ритм и уровень внимания к деталям, которого ждёт от команды. В итоге получает позитив в ответ, так как ей команда доверяет.

📌 Как управляется backlog улучшений?
Из года в год я вижу на территории много улучшений. Они постоянные и значимы. Главный приоритет для неё - голос клиента. Она лично общается с постояльцами, есть анкеты на выезде, есть опросы и почтовые рассылки. На основе всего этого собирается бэклог доработок. Уже с июля менеджеры начинают формировать предложения на следующий сезон: что исправить, обновить или запустить.Дальше Нильгюн приоритизирует заявки и собирает график изменений.
Получается простой цикл:
голос клиента → backlog → приоритеты → изменения → новый сезон.
Стабильный продукт постоянно меняется. Просто команда хорошо понимает, какие элементы нужно улучшить, а какие нельзя испортить.
Размер бизнеса здесь не имеет значения. Это может быть стартап из пяти человек или отель, где одновременно находятся более 2 500 гостей и сотрудников.
Работают одни и те же принципы:
📌 слышать клиента и превращать обратную связь в задачи;
📌 доверять команде и проверять результат;
📌 начинать дисциплину с себя, а потом требовать с других;
📌 измерять не только новые продажи, но и удержание клиентов (retention).

Три вопроса для самодиагностики:
— знаете ли вы, почему клиенты возвращаются к вашему продукту?
— какие повторяющиеся действия команды создают этот эффект?
— как голос клиента попадает в backlog следующего периода?
Качественный продукт даёт хороший retention. Наша восьмая поездка в Blue Waters — вполне наглядное подтверждение.

#пятничное

Когда меня спрашивают про замену человека ИИ- показываю эту картинку.

Всем отличной пятницы!

#про_управление

Зачем руководителю «джун на каждый чих»?
Обещал вам рассказать про подготовку артефактов и пропал... исправляюсь 🚀
У любого срочного поручения есть цена — работа, которую команда ради него остановит. Но что делать, если руководителю прямо сейчас нужны исследование, схема, презентация или первый вариант документа?
Ну не работать же самому???🤷‍♂️
Мой ответ — сначала поручить это ИИ.
Для меня он стал таким «джуном на каждый чих».

У меня работают три основных сценария:
📌 Подготовить исследование
Перед воркшопом или общей встрече по теме я собираю в Perplexity обзор темы, примеры и интересные кейсы. Проверяю источники, отбираю полезное и заранее отправляю участникам. На встрече мы не тратим первые полчаса на погружение в тему. Сразу обсуждаем гипотезы и возможность их использовать у нас.

📌 Показать образ результата
Большие и сложные документы я собираю в Cursor. В Codex готовлю структуру презентации, прототип или визуализацию идеи. Под основные "типы документов" у меня уже есть подготовленный контекст и сборка "onepager" у меня занимает 3 минуты в виде голосового сообщения.
Команда получает не задачу «сделайте что-нибудь красивое», а контекст и первый образ результата: какую проблему решаем, что уже изучено и куда примерно хотим прийти.
Это рамка, а не готовое решение. Команда может спорить со мной, менять подход и предлагать вариант лучше.

📌 Зафиксировать договорённости
Запись встречи отправляется в локальный транскрибатор и далее дорабатывается Codex, который готовит memo: что решили, кто что делает и какие вопросы остались.
Я проверяю формулировки и отправляю участникам. Вместо выделенного человека - несколько действий с ИИ ассистентом.

Главное правило здесь такое:
Не вкидывайте в команды сырой запрос. Сначала самостоятельно с помощью ИИ соберите контекст и образ результата.
Для сложных задач совместная работа всё равно нужна. Но команда приходит на встречу подготовленной и тратит время на поиск решения, а не на попытку угадать, что имел в виду руководитель.
Это уже становится нормальной практикой. В исследовании Products That Count приняли участие более 1 500 продуктовых руководителей. Три из четырёх уже используют ИИ для ускорения исследований и прототипирования.

С чего начать?
Посмотрите на последние десять задач, которые вы делегировали команде.
Какие из них сводились к подготовке исследования, документа, презентации, прототипа или итогов встречи?
Выберите одну и попробуйте в следующий раз самостоятельно собрать первый артефакт с помощью ИИ. А команде оставьте то, ради чего она вам нужна: профессиональное решение и ответственность за результат.

P.S но не стоит кидать текст, который даже вы не прочитали. Это пример антипаттерна и "шаблонного" руководителя по типу:

Я тут уже всё с ИИ придумал ... доработайте...

так не надо...🙈

#пятничное

Что вы знаете про амбициозные цели?

Всем продуктивной пятницы!

#про_управление

Команда VS календарь руководителя.

В прошлом посте я писал о личной эффективности: сообщения и встречи превращают задачу на 30 минут в задачу на четыре часа.
С командами происходит несколько иное - они вообще могут перестать перфомить от внезапных влётов, так как часто руководители живут в ином темпе, чем команды, а потери командного времени могут быть кратно дороже.

Эта неделя получилась активной: мы записали два подкаста, выступал на «Бизнес-завтраке в ОТП Банке» и провёл вебинар для более чем 400 человек. Во время вебинара вспомнил историю из тех времён, когда работал директором по продукту (CPO). Однажды CEO пришёл ко мне в кабинет выяснить, почему я не смог прийти на встречу с ним. В это время я проводил вебинар на 80+ человек для новой аудитории компании. Работал с потенциальными клиентами, поэтому мог сказать: сейчас эта задача важнее внутренней встречи.
Похожее правило Максим Батырев описывает в главе «Клиенты — наше всё» книги «45 татуировок менеджера»(кстати горячо рекомендую к прочтению ). Срочный вопрос клиента может прервать разговор, совещание и даже заседание правления.

Чаще всего команды отвлекают не клиенты, а сами руководители.
Команда проверяет гипотезу, проводит исследование или готовит релиз. Затем появляется новая встреча, просьба «быстро посмотреть» или очередная срочная задача.
Встреча занимает полчаса. Возвращение всей команды в контекст — ещё несколько часов.
В больших организациях приглашение в календаре легко превращается в приказ. Обязательных встреч становится всё больше, а времени на работу — всё меньше.

Сила руководителя — защищать фокус команды. Поэтому у вас должно работать простое правило:
Новую срочную задачу нельзя поставить, не назвав задачу, которую команда ради неё остановит.
Вариантов всего три:
📌 оставить согласованный приоритет и отложить новый запрос;
📌 официально поменять задачи местами;
📌 не отвлекать команду и сделать подготовительную работу самостоятельно.
У команды при этом должно быть право отказаться от внутренней встречи, если она разрушает согласованный рабочий блок. Достаточно написать, над каким результатом сейчас идёт работа.
И здесь появляется следующий вопрос: если команду дёргать нельзя, кому руководителю делегировать срочный анализ, схему, презентацию или первый вариант документа?
Тут в ходе расследования важно выйти на самого себя :)
Не каждую задачу стоит делегировать команде. Часть артефактов руководитель уже может собирать самостоятельно с помощью ИИ.
Вот классное исследование на эту тему: Большинство СРО и продуктовых менеджеров теперь сами собирают прототипы и артефакты или выходят из профессии...

Вам такое привычно? Нет? Хотите научиться?
Об этом подробнее — в следующем посте.

#пятничное

Что вы знаете про саморазвитие?

Всем продуктивной пятницы!

Сегодня во второй альма-матер записали подкаст про карьеру в эпоху ИИ.
Обещали поделиться ссылкой, как выпустят. Интересно будет тем кто в поисках работы или программ обучения.

#про_инструменты

Как четыре мессенджера и телефон превращают задачу на 30 минут в задачу на четыре часа.

На этой неделе в рамках "Бизнес Завтрак в ОТП Банке" разбирал со стажёрами тему персональной эффективности. Пока собирал материал, понял: одна из главных проблем — постоянные отвлечения.

Я работаю в офисе. У нас только официальных четыре мессенджера и способа связи. Стоит погрузиться в задачу, как прилетает сообщение в Telegram, вопрос в корпоративном мессенджере или новая встреча в календаре.
Отвлёкся на минуту. Потом ещё на пять. Затем нужно вспомнить, на чём остановился... Простая задача растягивается на три-четыре часа или уезжает за пределы рабочего времени.
Пол Грэм ещё в 2009 году описал эту проблему в эссе Maker’s Schedule, Manager’s Schedule.
Даже одна просьба или сообщение посреди рабочего процесса может разрушить половину рабочего дня.
Моё решение оказалось подозрительно простым: купил маленький таймер.
Схема по аналогии с "помидорным подходом" сейчас такая:
📌 ставлю 30 минут;
📌 выбираю одну задачу;
📌 не открываю входящие до сигнала;
📌 после звонка решаю, нужен ли ещё один подход.
Никакой сложной системы управления временем. Просто физическая коробочка. В телефоне может всплыть важное сообщение, а в физическом таймере нет. Сам процесс включения именно этого таймера как магия - положил на нужную грань и мир сжимается до одной задачи на следующие 10,30, 60 минут.
Мой внутренний СДВГшник уже начал её недолюбливать.
Зато задачи заметно чаще закрываются в рабочее время.

Рекомендую.
А в следующем посте разберу, почему график руководителя часто мешает команде что-либо создавать.

#про_продукт

Заводы могут вернуться. Рабочие места — нет.

Посмотрел выпуск Наты Анарбаевой про сокращение среднего класса. Один из главных тезисов: массовое производство создало массовые рабочие места. Человек приходил на завод без редкой квалификации, получал стабильный доход, покупал жильё и становился средним классом.

Цифровая экономика работает иначе. Компания может стоить миллиарды, а в штате — десятки сотрудников. Искусственный интеллект (ИИ) дополнительно сокращает потребность в людях, которые выполняют повторяемые задачи.

Для личной стратегии вывод понятен: постоянно осваивать новые инструменты и учиться решать с ними более дорогие задачи.

Для бизнеса вывод сложнее. Покупательская способность снижается, но клиент не хочет отказываться от качества. Он хочет получить привычный результат, купив меньше продукта или взяв на себя меньшие обязательства.

Чтобы пересобрать предложение, сначала нужно понять, за что клиент действительно платит. Здесь пригодятся Jobs To Be Done (JTBD) или карта пользовательских историй — User Story Map.

Они помогают ответить на три вопроса:
— какую задачу клиент решает продуктом;
— без каких элементов он не получит нужный результат;
— какие части продукта можно продавать отдельно.

Цель пересборки продукта — нарезать продукт от ценности.

Например, клиенту программного продукта может быть не нужна годовая подписка. Он хочет получить доступ на месяц, выполнить конкретную работу и отключиться. Другому нужен только один модуль. Третьему — оплата за операцию без постоянной лицензии.

Получается рабочая последовательность:
📌Определить задачу, за которую платит клиент.
📌Выделить минимальный результат, который нельзя ухудшить.
📌Разделить продукт на самостоятельные единицы ценности.
📌Уменьшить размер покупки или обязательства.
📌Проверить спрос и экономику каждой версии.

ИИ здесь тоже нужен. Его практическая задача — снизить стоимость производства, поддержки и персонализации продукта, сохранив результат для клиента.

Рынок изменился. Адаптация — это не обязательно скидка(скидки - это вообще путь в никуда). Иногда клиенту нужен тот же результат, только меньшими частями или он готов подождать подольше(как было у Netflix).

А вы знаете, за какую конкретную часть вашего продукта клиент платит в первую очередь?

#пятничное

Коротко о планах на выходные.

Всем отличного отдыха.