Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

📄 Ответственность за документы: почему менеджер по продажам должен контролировать их возврат

Многие считают, что работа менеджера заканчивается в момент подписания договора или отгрузки товара.

На самом деле нет.

Один из важнейших этапов сделки — возврат подписанных документов.

Почему это так важно?

1. Это показатель качества работы менеджера

Когда подписанные документы возвращаются в компанию, это означает, что менеджер довел сделку до конца.

Клиент получил товар или услугу, его все устроило, и он подтвердил это своей подписью.

2. Возврат документов напрямую связан с повторными продажами

Если документы не возвращаются — это всегда повод разобраться.

Это может быть настоящий «красный флаг» 🚩:

▪️ клиент не получил товар;
▪️ обнаружил брак;
▪️ недоволен сервисом;
▪️ перестал выходить на связь.

Без контроля менеджеру может казаться, что сделка завершена, хотя на самом деле проблемы только начинаются.

3. Компания снижает финансовые риски

Без подписанных документов:

❌ нет подтверждения получения товара или услуги;
❌ сложнее взыскать задолженность через суд;
❌ растет риск безнадежной дебиторской задолженности;
❌ возникают вопросы со стороны бухгалтерии и налогового учета.

Поэтому менеджер должен:

✅ контролировать факт отгрузки;
✅ напоминать клиенту о возврате документов;
✅ следить за сроками передачи документов в компанию;
✅ фиксировать статус в CRM;
✅ сигнализировать, если документы не возвращаются более 7 дней.

Есть правило, которое я рекомендую внедрять во многих компаниях:

Сделка считается завершенной только тогда, когда подписанные документы вернулись в компанию.

Если менеджер передал документы клиенту и забыл про них — он не завершил сделку.

Это примерно то же самое, что продать товар и не получить за него деньги.

И да, ответственность за документы вполне можно закрепить в системе мотивации.

Например, начислять бонус с продаж сразу, но выплачивать его только после возврата полного комплекта подписанных документов.

Сегодня выступала на 5м ежегодном бизнес-форуме предпринимателей Кольцово. Тема доклада «Как помирить отдел маркетинга и отдел продаж». Знаю, для многих эта тема больная. Поделились своими знаниями и опытом, прожитый в нашей сети.
Думаю, было полезно.

29 мая я выступаю на V Бизнес-форуме предпринимателей в Кольцово.

Тема моего выступления — «Как помирить продажи и маркетинг».

Пожалуй, это один из самых частых конфликтов в компаниях. Маркетинг и продажи работают на одну цель, но часто оценивают результат по-разному. В итоге бизнес теряет деньги, время и возможности для роста.

На форуме поговорим о том, как выстроить взаимодействие между двумя отделами так, чтобы они усиливали друг друга, а не искали виноватых.

Кроме меня, выступят еще 11 спикеров с практическими темами для собственников и руководителей.

Мне нравится программа этого года тем, что она максимально прикладная: меньше теории, больше реального опыта и инструментов, которые можно использовать в работе.

Участие бесплатное, но количество мест ограничено.

Программа и регистрация:
https://clck.ru/3TmWpo

До встречи 29 мая в Кольцово!

Спешу поделиться книгой
Кати Качур «Желчный ангел».
Люблю такие книги, похожая мне кажется на книгу «Книжный вор» Маркуса Зусака. Немного мистики, один из героев Ангел смерти.
Сюжет включается в себя истории 5х человек, связанных камнем. Книга,конечно, про людские страсти, про любовь и дружбу, про простых обычных людей как мы с вами.
Нравится мне и слог Екатерины и манера повествования. Еще не дочитала, но уже готова рекомендовать.

🧑‍💼 За что на самом деле должен отвечать оклад менеджера по продажам

Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.

Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.

Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.

Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.

Но здесь возникает главный вопрос:

За что именно компания платит оклад?

В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.

Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.

Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.

По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.

И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?

Например.

Первое — менеджер должен быть активным.

Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.

И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:

👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?

Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.

Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.

Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.

В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:

▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.

Дальше их остается только оцифровать.

Например:

📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽

Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.

В моей модели оклад обычно выглядит так:

▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.

Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:

если сотрудник не дотянул до нормы даже 2% — бонус за показатель не выплачивается.

Жестко? Возможно.

Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.

Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!

И мой главный совет собственникам и руководителям:

Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.

Предприниматели, как у вас с продажами?

Терпите спад или просто не видите роста прибыли?

Если это про вас — вам точно нужно быть на бесплатном бизнес-форуме «Территории продаж» 4 июня в Новосибирске. Разберем, где на самом деле ломаются продажи, как выполнять планы продаж и привлечения клиентов в условиях кризиса и многое другое!

За один день вы узнаете:

✅ Как выстроить продажи так, чтобы они стабильно приносили больше выручки.
✅ Какие инструменты и подходы сейчас реально работают (кейсы других компаний).
✅ Маркетинг и реклама в кризис: законы маркетинга при падении спроса, инструменты и связки с максимальной доказанной эффективностью.
✅ Идеальная продажа снаружи и изнутри.
— и не только!

Смотреть полную программу >> https://clck.ru/3TigtK

Для кого:
🟢Предприниматели, которые хотят вывести продажи на новый уровень.
🟢Руководители отделов продаж и маркетинга.
🟢Те, кто ищет проверенные инструменты и свежие идеи.

🎙 Среди спикеров — практикующие эксперты: директора по маркетингу и продажам, специалисты с запусками на сотни миллионов, руководители развития в федеральной IT‑компании, основатели IT и маркетинговых компаний, преподаватели MBA.

👉 Регистрируйтесь, участие бесплатно — https://clck.ru/3TigtK

Люди остаются главным ограничением и главным драйвером роста бизнеса одновременно. Поэтому тема управления персоналом сегодня — уже не про HR, а про устойчивость компаний и эффективность руководителей.

28 мая, 18.30 состоится заседание Клуба Директоров: «Персонал: новые и старые проблемы управления»

👌На встрече руководители, предприниматели с 20-летним стажем расскажут про кадровый рынок сегодня, про оптимизацию расходов на персонал, про антикризисных менеджеров.

· Навыки сотрудников как страховка от разорения?
· Руководители подразделений – антикризисные менеджеры?
· Универсальные сотрудники – как и где их найти?
· Рынок кандидата или Рынок работодателя?

✅ Требуется предварительная регистрация по ссылке

🔢 Как посчитать допустимый бонусный фонд и не «съесть» прибыль бизнеса?

Кажется, что чем больше зарабатывают продавцы, тем лучше для бизнеса.

Но на практике часто бывает наоборот: продажи растут, бонусы растут… а прибыль компании — нет.

Причина обычно одна — бонусный фонд изначально рассчитан без экономики бизнеса.

Разберем, как посчитать его так, чтобы команда зарабатывала, а бизнес не терял деньги.

Шаг 1. Понять, какую маржу вы хотите сохранить

Сначала честно ответьте себе:

▪️ На какую целевую рентабельность бизнеса вы ориентируетесь?
▪️ Сколько денег должно оставаться на развитие, инвестиции, резервы, дивиденды?

Бонусы продавцам — это не «приятная опция», а полноценная статья расходов.

Их нужно учитывать так же, как зарплаты, аренду или рекламу.

Пример:

Если вы планируете маржу на уровне

25% от выручки

, значит все переменные расходы — включая бонусы продавцам — не должны съедать больше допустимой части этой маржи.

Шаг 2. Определить план выручки и валовой прибыли

Возьмем простой пример:

▪️ План выручки — 10 млн ₽ в месяц
▪️ Маржа — 25%
▪️ Валовая прибыль — 2,5 млн ₽

Теперь вы видите, что в распоряжении бизнеса — 2,5 млн ₽ до всех расходов.

Именно из этого бюджета оплачиваются ФОТ, бонусы, маркетинг, логистика и другие расходы.

Шаг 3. Задать «потолок» для бонусов от ВП

Самый частый подход — не платить продавцам больше определенного процента от валовой прибыли.

Чаще всего это 15–25%.

Возьмем 20%:

▪️ ВП — 2,5 млн ₽
▪️ 20% от ВП = 500 000 ₽

Это и есть ваш допустимый бонусный фонд на месяц.

Все, что выше — начинает съедать маржу.

Шаг 4. Перевести фонд в бонусы по каждому продавцу

Дальше система может быть разной:

1️⃣ Разделить фонд между всеми продавцами.
2️⃣ Сделать градацию: часть — базовые бонусы, часть — за перевыполнение и лидеров.
3️⃣ Связать бонус продавца с его вкладом в валовую прибыль, а не просто в объем продаж.

Главное правило:

Если вы выходите за допустимый фонд — вы начинаете съедать маржу, а не мотивировать команду.

Шаг 5. Связать бонусный фонд с реальностью

Допустимый фонд стоит пересматривать регулярно:

📈 Если маржа растет — можно аккуратно увеличивать бонусы.
📉 Если маржа падает — систему нужно пересматривать.

Но не стоит менять мотивацию каждый месяц.

Если модель изначально посчитана верно, пересматривать ее достаточно раз в полгода.

Шаг 6. Как применить в своем бизнесе

✔️ Посчитать план выручки и маржу.
✔️Определить % ВП, который вы готовы направлять на бонусы.
✔️Рассчитать максимальный бонусный фонд.
✔️Построить систему распределения внутри команды.

Это и есть основа здоровой мотивации, где зарабатывают и продавцы, и бизнес.

Всем доброго утра! Не могу не позвать вас на такое мероприятие!

Маркетинг и продажи не могут договориться?

Приглашаем на разбор, который расставит всё по местам.

🏔 Тема: «Как помирить отдел продаж и маркетинг»

🗓 21 мая в 18.00
📍 Конференц-зал "Альфа-банка", Советская, 33

📣 Спикер: Елена Пясковская @elena_commerce
Сооснователь бренда «ИнфоСофт». Эксперт по продажам с 17-летним опытом. Помогает бизнесу выстраивать системные продажи без хаоса и конфликтов между отделами.

Результаты клиентов:
🔹 Более 150 компаний усилили продажи и навели порядок в процессах
🔹 Построено и перестроено 30+ отделов продаж

О чем поговорим:
▪️ Почему «лиды плохие», а «конверсия низкая» — и кто на самом деле виноват
▪️ Где теряются деньги в воронке и как разделить ответственность
▪️ Как сформировать ЦА, с которой реально работают продажи
▪️ KPI, которые объединяют маркетинг и продажи, а не сталкивают их
▪️ Слепые зоны маркетинга, из-за которых сливаются бюджеты
▪️ Практические инструменты синхронизации команд

👥 Для кого:
Собственники и руководители, у которых уже есть маркетинг и отдел продаж, но нет согласованной системы и прозрачного результата.

📎 Участие бесплатное. Необходима регистрация в боте:
Телеграм: https://t.me/MarketingLectoryBot
MAX: https://max.ru/id7743413138_bot

📌 Вся актуальная информация:
https://max.ru/join/ZA3PWX460SE4PqYAvULkiHoCLXPZcaQ-lrQtiV9Imm0 Маркетинговый лекторий в MAX

💰 Как собственники случайно переплачивают продавцам… и не замечают, как падает

Одна из самых частых ошибок собственников, директоров и коммерческих руководителей при построении мотивации отдела продаж — назначать бонусы буквально «с потолка».

Обычно это выглядит так:

«Нужно мотивировать продавцов — давайте поставим 10–15% от выручки».

Звучит логично.

Но на практике часто получается совсем другой результат:

📈 продажи растут
📈 бонусы продавцов растут
📉 а маржа и прибыль компании — падают

И самое опасное — многие замечают это не сразу.

Почему так происходит?

Потому что бонус считается от выручки, а не от прибыли бизнеса.

Покажу на простом примере.

Вы продаете товар на 100 рублей.
Себестоимость составляет 75%.

То есть ваша валовая прибыль — всего 25 рублей.

И если при этом вы платите продавцу 10% от выручки, то менеджер получает 10 рублей.

Фактически вы отдаете ему почти 40% своей валовой прибыли.

А теперь добавьте сюда:

— аренду
— маркетинг
— налоги
— фонд оплаты труда
— операционные расходы

И становится понятно, почему продажи могут расти, а денег у собственника — не прибавляться.

Особенно это критично в бизнесах, где наценка составляет 10–25%.

Менеджер доволен доходом.
Продажи идут.
А собственник недополучает деньги на развитие бизнеса, инвестиции и дивиденды.

И здесь появляется еще одна ошибка.

Чем активнее продает команда, тем больше она получает — но никто не считает, что именно продается:

▪️ низкомаржинальный продукт
▪️ или продукт с высокой прибыльностью

В итоге:

оборот растет,
бонусы растут,
а прибыль — нет.

Правильный подход другой.

Мотивация должна считаться не от выручки, а от допустимой валовой прибыли.

Именно это мы подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — считаем допустимый бонусный фонд и учимся строить систему, которая мотивирует команду, но не убивает маржу бизнеса.

Хотите проверить, оптимально ли у вас рассчитаны бонусы с продаж? Присылайте свои цифры — разберем вместе 👇

Поздравляю всех с великим днем! Спасибо, что отстояли Родину, подарили нам мир, свободу и будущее!

📈 Почему сильные менеджеры часто проваливаются после повышения до РОПа

Это один из самых частых сценариев, который я вижу в бизнесе.

Есть сильный менеджер по продажам:
✅ стабильно выполняет план
✅ закрывает сложных клиентов
✅ зарабатывает больше остальных
✅ команда на него равняется

Собственник смотрит и думает:

«Вот он. Готовый руководитель отдела продаж».

Повышает.

А дальше… через 2–4 месяца отдел начинает проседать.

Знакомый сценарий?

И дело чаще всего не в человеке.

Дело в том, что продавать и управлять продажами — это две разные профессии.

📊 Немного цифр

По данным HeadHunter, продажи уже несколько лет подряд остаются одной из самых массовых сфер найма в России — на них приходится до 25–30% всех вакансий на рынке труда.

А по данным SuperJob, каждая четвертая российская компания в последние годы стала чаще назначать сотрудников на руководящие позиции внутри компании, а не искать управленцев с рынка.

То есть сценарий «сильный менеджер → повышение» сегодня — это уже норма.

Но вот что происходит дальше.

Новый РОП продолжает… продавать сам

Вместо того чтобы управлять командой, он начинает делать то, что умеет лучше всего:
🔹 сам подключается к сложным переговорам
🔹 сам закрывает крупных клиентов
🔹 сам исправляет ошибки менеджеров
🔹 сам дожимает сделки

Кажется, что помогает.

Но на самом деле именно здесь начинаются проблемы.

Потому что руководитель должен делать другое:
▪ проводить планерки
▪ разбирать воронку
▪ смотреть конверсию
▪ слушать звонки
▪ работать с мотивацией
▪ прогнозировать выполнение плана

А этого часто не происходит.

И вот результат:
📉 менеджеры перестают расти — потому что все сложное забирает руководитель
📉 CRM превращается просто в отчетность
📉 план становится непрогнозируемым
📉 собственник снова идет в операционку

И бизнес задает логичный вопрос:

«Почему раньше этот человек приносил деньги, а сейчас отдел начал буксовать?»

Ответ простой:

Потому что сильного продавца назначили руководителем, но не научили управлять.

⚡ И это одна из самых дорогих ошибок в продажах.

Руководителя продаж нельзя просто назначить. Его нужно учить управлять. Именно поэтому мы сделали школу РОПов. 🚀

В канале Макс делюсь своей личной радостью, кому интересно заходите по ссылке https://max.ru/join/sN5Wn1u-SWfY2gSj4CgZ1r1S7RdRY2PBazgmZpKMQKc