Многие собственники до сих пор воспринимают менеджера по продажам как человека, у которого есть только одна задача — продавать и выполнять план.
Но у сильного менеджера по продажам давно другой уровень ответственности.
Он:
▪️ не просто продает;
▪️ удерживает ключевых клиентов;
▪️ представляет компанию на рынке;
▪️ влияет на выполнение общего плана отдела;
▪️ напрямую влияет на результат бизнеса.
Именно поэтому мотивация менеджера — это не только процент от продаж, но и оклад.
Но здесь возникает главный вопрос:
За что именно компания платит оклад?
В свое время я выработала для себя систему опережающих показателей и встроила их в окладную часть мотивации.
Опережающие показатели формируются из вашей технологии продаж.
Да, у каждой компании есть технология продаж — даже если вы пока ее так не называете.
По сути технология продаж — это набор действий менеджера, которые регулярно приводят клиента к покупке.
И задача руководителя — понять:
Что именно должен делать менеджер, чтобы сделки происходили системно?
Например.
Первое — менеджер должен быть активным.
Но сама по себе активность ничего не гарантирует.
Важно, чтобы она приводила к конкретному результату.
И вот здесь собственнику или РОПу нужно определить:
👉 какой именно результат двигает клиента к сделке?
Для кого-то это встреча.
Для кого-то — тест-драйв.
Для кого-то — демонстрация продукта или коммерческое предложение.
Если посмотреть глубже на воронку продаж, появятся и другие показатели.
Например, в B2B одним из ключевых опережающих показателей почти всегда становятся коммерческие предложения — потому что без них ЛПР часто просто не принимает решение.
В итоге мы получаем понятные показатели работы менеджера:
▪️ регулярные контакты с клиентами;
▪️ встречи;
▪️ коммерческие предложения.
Дальше их остается только оцифровать.
Например:
📞 40 звонков в день = бонус 10 000 ₽
📄 20 коммерческих предложений в месяц = бонус 12 000 ₽
Так компания встраивает технологию продаж в ежедневную работу менеджеров и получает более предсказуемый результат по всей команде.
В моей модели оклад обычно выглядит так:
▪️ 70% — фиксированная часть;
▪️ 30% — выполнение опережающих показателей.
Причем сами показатели я чаще всего делаю бинарными:
если сотрудник не дотянул до нормы даже 2% — бонус за показатель не выплачивается.
Жестко? Возможно.
Но именно это дает управляемость и прогнозируемый результат.
Кстати, эту тему мы очень подробно разбираем на 2 модуле Школы руководителей отделов продаж — там как раз учимся выстраивать систему мотивации через опережающие показатели, а не через хаотичное «процент от продаж».
Ближайший старт модуля уже на следующей неделе!
И мой главный совет собственникам и руководителям:
Проверьте, за что именно вы сегодня платите оклад своим менеджерам.