Что должно остаться за человеком, а что пора передать системе, стандарту или отдельной команде?
В новом выпуске — пять российских компаний, которые по-разному провели эту границу: вырастили собственную экспертизу, встроили ИИ в ежедневную работу, собрали новое медийное направление и пересмотрели процессы сервисных команд.
1️⃣«Столото» превратило автоматизацию в постоянную внутреннюю функцию
Когда каждый новый процесс требует внешнего подрядчика, автоматизация сама становится узким местом. «Столото» решило эту проблему иначе: создало внутренний центр компетенций, который самостоятельно перестраивает HR, финансы и документооборот.
Раньше согласования проходили через разные программы и электронную почту. У заявок не было единых маршрутов, сотрудникам было сложно отслеживать их статус, а запуск каждого нового процесса зависел от отдельного ИТ-проекта.
Компания объединила кадровые, финансовые и административные операции на одной платформе и отказалась от внешнего интегратора. За три года направление, которым первоначально занимался один специалист, выросло во внутренний центр компетенций. Сейчас он проектирует сквозные процессы сразу для нескольких подразделений — от HR и финансового контроля до обучения и командировок.
Через платформу проходит более 3000 заявок в месяц. По данным «Столото», согласование командировки сократилось с десяти рабочих дней до одного, а новые процессы команда может запускать самостоятельно. Автоматизация перестала быть внешней услугой и стала частью управленческой структуры компании.
2⃣ «Транснефтьэнерго» встроила ИИ в повседневную работу сотрудников
ИИ редко меняет работу, пока остаётся отдельным окном, в которое сотруднику нужно специально переходить. «Транснефтьэнерго» встроила помощника прямо в код, почту и систему поддержки — туда, где уже решаются ежедневные задачи.
Корпоративная платформа «ТНЭ-чат» работает в закрытом контуре и может обращаться к внутренним данным компании. Сотрудники используют её для разработки и тестирования кода, подготовки писем и отчётов, поиска информации и работы с базой знаний.
На разработку и тестирование приходится 37,5% запросов к платформе. Ещё часть связана с редактированием текстов, корпоративными процессами и администрированием. В системе поддержки ИИ отвечает на типовые вопросы сотрудников, освобождая специалистов для более сложных обращений.
Так повторяющиеся операции постепенно переходят к системе, а за человеком остаются проверка результата, работа с исключениями и решения, требующие внутренней экспертизы. При этом компания пока не раскрывает, сколько сотрудников используют платформу и какую экономию времени она даёт.
3⃣РБК собрал современное искусство в отдельное медийное направление
Новую аудиторию можно искать не только через новые форматы, но и через новую предметную область. РБК выделил современное искусство в самостоятельное направление, связав сайт, печатное издание и офлайн-площадку.
На отдельном лендинге медиахолдинг собирает интервью с художниками, коллекционерами и галеристами, гиды по выставкам и материалы об устройстве арт-рынка. 28 августа вышел коллекционный номер «РБК Стиль» с двумя обложками, созданными художником Игорем Самолётом.
Следующий канал — физическое пространство. На ярмарке Cosmoscow РБК представит некоммерческий стенд, созданный вместе с музеем «Полторы комнаты» и архитектором Александром Бродским.
Таким образом, одна тема развивается одновременно в редакционных материалах, печатном продукте и офлайн-среде. Пока нельзя говорить о самостоятельном бизнес-направлении: РБК не раскрывает его экономическую модель и размер команды. Но подход к работе с аудиторией уже меняется — вместо отдельного спецпроекта появляется тематическая экосистема, которую можно развивать в нескольких каналах.
4⃣«Геленджик Арена» почти вдвое увеличила выработку команды мероприятий
Творческая работа тоже застревает в согласованиях, поиске оборудования и неточных сметах. «Геленджик Арена» пересобрала подготовку мероприятий так, чтобы команда тратила меньше времени на организационные потери и больше — на сами проекты.
Специалисты разобрали полный цикл подготовки события и нашли участки, на которых повторялись действия, задерживалась передача информации или возникали ошибки в расчётах. Ключевые этапы привели к единому стандарту, а статус каждого мероприятия стали фиксировать в контрольных картах.
В отделе маркетинга появилась матрица компетенций, которая помогает распределять задачи с учётом навыков сотрудников. Для сценического оборудования организовали адресное хранение и QR-маркировку. В результате творческая, административная и техническая команды получили общий порядок работы.
По данным региональных властей, продолжительность процессов сократилась на 17,6%, выработка на одного сотрудника выросла на 95%, а отклонение при предварительном расчёте бюджета уменьшилось на 83%. Методика расчёта этих показателей в публикации не раскрыта.
5⃣SEA GALAXY перенёс техническое обслуживание номеров в дневной цикл
Гость не должен знать, сколько подразделений понадобилось, чтобы неисправный номер снова был готов к заселению. SEA GALAXY перестраивает этот внутренний маршрут — от первой заявки до возвращения номера в продажу.
Диагностика показала, что полный цикл устранения неисправности занимает 170,8 минуты. Часть времени теряется между подразделениями, при повторных выходах сотрудников в номер и поиске необходимых инструментов. Ночные профилактические проверки дополнительно ограничивались требованиями к тишине.
Отель перенёс осмотры на дневное время и совместил их с выездом гостей. Для типовых ремонтных задач формируются готовые комплекты инструментов, а инженерная, хозяйственная и другие смежные службы переходят к регулярной короткой синхронизации.
Техническая неисправность становится общей операционной задачей нескольких подразделений, а не отдельной заявкой инженеру. Расчётный эффект — сокращение подготовки номеров почти на 20%, снижение запасов на 15% и рост выработки на 15,9%. Эти показатели пока остаются целевыми: фактические результаты отель ещё не представил.
📎 Самые дорогие потери часто остаются незаметными: заявки ждут согласования, сотрудники ищут нужные инструменты, а типовые вопросы снова попадают в поддержку.
Поэтому изменение начинается не с выбора технологии, а с анализа самого процесса: какие этапы отнимают лишнее время и какие действия можно скорректировать.
Где в вашей компании сегодня больше потенциала для изменений: в новой технологии или в пересборке привычного процесса?
Подписывайтесь @changetransformation
————————————————————————
Практический тренинг для компаний