10 из 13 топ-менеджеров заявили, что им «всё ясно» с трансформацией. Детальные ответы показали: каждый внедрял свою трансформацию

В свежем номере HBR (июль 2026) вышла статья BCG «The False Alignment Trap». Авторы описывают ловушку, в которую попадают управленческие команды: ложное согласие о том, зачем меняемся, что меняем и как.

Показательный кейс. Энергетическая компания готовится к продаже. CEO уверен: команда руководителей все согласовала. Консультанты спрашивают 13 топ-менеджеров, насколько им ясны конкретные изменения. 10 из 13 отвечают «ясно» или «очень ясно». Затем их просят письменно описать, чем новая компания будет отличаться. И тут выясняется, что каждый описывает свою трансформацию: один пишет про масштаб при тех же процессах, второй про самостоятельность без материнской корпорации, третий про новые активы, рынки и людей.

Если бы каждый из них каскадировал свою версию вниз, организация разъехалась бы в разные стороны, а лидеры обвинили бы исполнителей в «сопротивлении».

Почему так происходит?

Авторы называют три причины:
🟥Не знают, что не согласны. Эффект ложного консенсуса: «если я в восторге от идеи, значит, и коллеги тоже». Разговоры недостаточно конкретны, чтобы разногласия всплыли
🟥Делают вид, что согласны. Люди переоценивают, насколько неприятным будет спор, и предпочитают кивать
🟥Откладывают разногласия. «Начнём, а детали утрясём по ходу». По наблюдению авторов, к отложенным разногласиям команды почти никогда не возвращаются. Кажется это чаще всего случается в жизни 🤔

Теперь наложим на это данные Prosci. В методологии у спонсора три ключевые функции: активное и видимое участие, прямая коммуникация с сотрудниками и выстраивание коалиции спонсоров. Так вот, коалиция - стабильно слабейшее звено. По данным исследования Prosci, только 36% респондентов назвали формирование коалиции у своих спонсоров эффективным. А 34% спонсоров коалицию сформировать не смогли вовсе, и актуальность этой проблемы за последний цикл исследования выросла.

Статья HBR, по сути, объясняет механику этого провала. Коалиция разваливается не потому, что лидеры «против». Она разваливается потому, что каждый поддерживает свою версию изменения, искренне считая её общей.
Цена вопроса известна: в проектах с чрезвычайно эффективными спонсорами задачи выполняются в 79% случаев, с абсолютно неэффективными - в 27%.
Практический вывод один: согласие проверяется на уровне конкретики, а не на словах. Не «мы за цифровизацию», а «что именно изменится в процессах, ролях и метриках моего подразделения». Попросите каждого члена коалиции написать это независимо и сравните ответы. Если расхождения всплывут на старте, вы потеряете пару дней на обсуждения. Если в середине проекта - месяцы на переделки и восстановление доверия.

Работа со спонсорами и их коалицией - одна из ключевых тем сертификационного тренинга Prosci. Разбираем, как вовлекать руководителей, поддерживать их в роли спонсора и выстраивать реальное, а не «кивательное» согласие.

Ближайший тренинг пройдет онлайн 15-17 сентября. Регистрация здесь - https://andchange.kz/courses

Источник - The False Alignment Trap

Фархад Мантеев