Нашего коммерческого директора я сначала нанял учить меня продавать
Когда мы начали разбираться в продажах, для меня стало открытием, что в проектной компании вообще может существовать отдельная коммерческая функция.
До этого казалось, что продавать архитектуру должен либо сам собственник, либо никто. На тот момент мы в HEADS Group получали примерно 5–7 входящих заявок в месяц. При конверсии около 10–15% этого было недостаточно для стабильного роста. Даже если каждая заявка качественная, в среднем получался примерно один новый контракт за два месяца.
Поэтому мы приняли важное решение: не только обрабатывать то, что приходит само, но и создавать новые коммерческие возможности. Иными словами, инициатива должна исходить от нас, что и называется исходящими продажами.
Примерно тогда я познакомился с Алексеем - нашим нынешним коммерческим директором. В тот момент он работал коммерсантом в другой проектной компании. Сам факт существования такой должности стал для меня открытием.
Сначала я нанял его как консультанта и коуча по продажам, потому что хотел сам понять механику:
как находить потенциальных заказчиков; как выходить на нужного человека; как проводить первое касание; как добиваться встречи; как вести контакт дальше; как фиксировать весь процесс.
Первые месяцы я сам активно участвовал в продажах. Мы вели всё в довольно простой таблице, которую я взял с бизнес обучения и адаптировал под архитектурный бизнес. В самый результативный месяц мне удалось самостоятельно сгенерировать около 28 новых коммерческих возможностей. Именно тогда я окончательно понял: исходящие продажи в архитектуре работают. Да, это происходит не сразу, и долго, но они работают, если действовать последовательно.
Через некоторое время Алексей вошёл в штат и возглавил коммерческое направление HEADS Group. Мне кажется очень важно, чтобы сначала собственник сам начал учиться продавать и понимать процесс. А уже потом появилась возможность нормально передать функцию.
16 октября в Москве мы впервые вместе проведём семинар для владельцев архитектурных бюро. Я покажу этот путь со стороны собственника, который долго не хотел заниматься продажами. Алексей — со стороны человека, который помог превратить их в систему. Подробности расскажем совсем скоро.
К 2023 году мы с Владом очень устали. Бюро по-прежнему во многом держалось на нашей энергии. Нас продолжала двигать сильная идея, однако становилось понятно: бесконечно строить компанию только на энтузиазме собственников нельзя.
Мы поставили перед собой ключевую цель: систематизировать архитектурный бизнес. Первым направлением стали финансы. До этого мы слабо понимали реальную экономику компании: сколько зарабатываем на проектах, какие поступления ожидаются, когда может возникнуть нехватка денег.
Через бизнес-сообщество мы нашли финансиста. У неё не было опыта работы в архитектуре, но она оказалась сильным специалистом и помогла нам выстроить:
платёжный календарь; отчёт о движении денежных средств; отчёт о прибылях и убытках; управленческий баланс; прогнозирование поступлений; регулярный расчёт экономики проектов.
Впервые мы начали не просто смотреть, сколько денег находится на счёте сегодня, а понимать, что произойдёт через несколько недель и месяцев. Благодаря этому мы научились заранее видеть возможные кассовые разрывы и принимать решения до того, как проблема становилась критической.
И довольно быстро выяснилось: финансовый учёт сам по себе не создаёт деньги. Он помогает увидеть проблему, но не решает её. Если через три месяца у компании не хватает поступлений, значит, нужно работать не только с таблицами. Нужно создавать сделки, которые принесут эти поступления.
Поэтому параллельно мы начали перестраивать продажи. И именно тогда произошла главная смена нашего мышления: Архитектурное бюро такой же бизнес. У него может быть более сложный продукт, длинный цикл сделки и особая культура, но базовые законы управления здесь тоже работают.
Сначала мы научились видеть цифры. Затем начали учиться на них влиять через продажи. На то, чтобы соединить финансы, продажи и производство в одну систему, у нас ушло несколько лет.
Сейчас мы с Алексеем собираем эту систему в понятную структуру, чтобы впервые показать её другим собственникам бюро.
Сложная мысль, с которой сталкивается каждый собственник бюро
В какой-то момент ты понимаешь, что устойчивый бизнес стоит сразу на нескольких опорах. Если очень упростить (снова, кто читал Адизеса): продажи, финансы, производство, управление людьми.
И здесь многие основатели архитектурных бюро обнаруживают, что стоят на одной опоре. Всё это время они развивали только одно направление: производство. Ровно так делали мы: делали проекты, контролировали качество, спорили о решениях, участвовали в конкурсах и собирали портфолио. А продажи, финансы и управление людьми существовали примерно по остаточному принципу. Когда бюро начинает расти, собственнику приходится всё больше заниматься именно этими вещами.
И у тебя начинается биполярка. В один день ты думаешь: «Я архитектор. Я хочу заниматься проектами, идеями, городами и пространствами». В другой просыпаешься с мыслью: «Я предприниматель. Мне нужно строить команду, считать деньги, ставить планы и создавать систему продаж». И тебя постоянно бросает между этими двумя ролями.
Иногда возникает вопрос: зачем я вообще всё это начинал? Я хотел заниматься творчеством, а теперь большую часть дня обсуждаю договоры, найм, дебиторскую задолженность и планы продаж.
Мне кажется, это одна из самых сложных точек в развитии любого экспертного бизнеса. Ты либо продолжаешь лично держать всё на себе и постепенно выгораешь, либо признаёшь, что компании нужна система.
И все это нужно, чтобы сохранить наше с вами любимое творчество. Сегодня я думаю так: если бизнес полностью зависит от вашего ежедневного героизма, он рано или поздно заберёт тот самый огонь в глазах, ради которого вы его создавали.
В последние годы мы много работали над тем, чтобы бизнес-система не забирала нашу любовь к архитектуре, а, наоборот, помогала её сохранить. Сейчас мы с нашим коммерческим директором и эйчаром всея Руси готовим отдельный формат для собственников архитектурных бюро, где хотим честно разобрать этот путь. Скоро расскажу подробнее.
Система нужна нам, чтобы у нас как у собственников снова появилось для творчества время. Делитесь, кто тоже с биполяркой собственника уже долго - ставьте 👍
Буквально вчера принял участие в открытом разговоре на форуме Российских дней дизайна и архитектуры по теме «Премиальные ЖК и город».
Вместе со мной приняли участие представители практически всех сфер, которые соприкасаются с премиальной недвижимостью: Делюс Сиразетдинов — заслуженный строитель РТ, 16 лет в девелопменте, ГК «КамаСтройИнвест», ГК «Маяк». Алия Сагирова — основатель и руководитель Агентства недвижимости «Максат». Лейла Ильясова — основатель архитектурного бюро Leyla Ilyasova Architects. Алина Евгеньева — дизайнер, основатель бюро «Нева».
Я был в роли модератора — для меня это новый опыт. Скажу вам, было волнительно. Главную цель на этот круглый стол я ставил для себя такую: разговорить участников, чтобы получился реальный диалог с противоположными мнениями. И кажется, что в какой-то степени это даже получилось.
Самыми интересными и острыми для меня остались две темы.
Первая касается того, что в премиальных ЖК в погоне за красивыми фасадами, за активной пластикой, которую сейчас так любит город, мы, архитекторы, часто забываем о конечном пользователе, который будет жить в этих квартирах. И из-за главенства формы объекта там получаются ой какие спорные планировки, с которыми в итоге мучаются жильцы и дизайнеры, которых они нанимают. Здесь явно нужен какой-то баланс.
Вторая тема была про то, что имена архитекторов ну очень редко упоминают в презентациях ЖК. В Казани такие примеры можно пересчитать по пальцам, и то это будут ультрамосковские звезды. Почему так происходит и почему у нас до сих пор нет культуры освещения авторов проекта — до сути докопаться не удалось. Но все участники согласились, что это важно. Единственное, что на сессии не было маркетологов, а ведь финальные буклеты и рекламные кампании формируют именно они. Так что, кажется, этот вопрос еще стоит им адресовать.
Ну и в конце диалога было очень мило: нам подарили именные тортики для каждого от компании VELES HOME (см фото)
Когда у бюро нет системы продаж, оно живёт в режиме ожидания.
Именно так долго жили мы. Делали архитектуру, улучшали портфолио, старались появляться на разных площадках и участвовали в огромном количестве конкурсов. Иногда мы побеждали. После каждой победы нам казалось: «Теперь это точно оно, то что придаст нам буст. Сейчас появится контакт с заказчиком, а за ним новый проект, и мы заживем».
Иногда проекты действительно появлялись, а иногда нет. В результате у нас переодически возникали кассовые разрывы. Мы тогда были небольшой командой, поэтому это было по легче с точки зрения суммы, но психологически тяжеловато. Приходилось кредитоваться, привлекать дополнительные средства и искать способы просто продолжить работу.
Вся энергия уходила на выживание. Мы не ставили больших финансовых целей и не строили долгосрочных стратегий. Хотели одного: создавать свои проекты, участвовать в интересных конкурсах и делать хорошую архитектуру.
Но жить в постоянной финансовой неопределённости было очень не просто. Какой-то учёт мы пытались вести. В основном смотрели на движение денег: что пришло и что нужно оплатить. Но у нас не было полноценного отчёта о прибылях и убытках, управленческого баланса и нормального платёжного календаря. Мы слабо заглядывали вперёд и поэтому часто узнавали о проблеме слишком поздно.
Позже я понял: Кассовый разрыв начинает формироваться задолго до него самого, когда в бюро не появляется достаточного количества заявок, а следовательно будущих контрактов.
Если средний цикл сделки составляет три-четыре месяца, отсутствие продаж сегодня отразится на финансах только через квартал. Но когда вы увидите это на банковском счёте, действовать может быть уже поздно. И самый прикол, что работы может быть много, а в кассе 0
Были ли у вас похожие непростые периоды? Ставьте 👍 если да
На бизнес-обучении нам начали задавать вопросы, которые сначала казались слишком приземлёнными для архитектуры, и именно на них мы чаще всего не могли нормально ответить.
Попробуйте сейчас честно ответить сами: 1. Какую выручку должно получить ваше бюро в этом году? 2. Какая выручка необходима, чтобы компания просто продолжала работать и выполняла свои обязательства? 3. Какую чистую прибыль вы планируете получить в 2026? 4. Сколько новых договоров вам нужно заключить в ближайший квартал? 5. Сколько для этого необходимо заявок, встреч и коммерческих предложений? 6. Какие потенциальные сделки могут закрыться в ближайшие три месяца? 7. Кто отвечает за следующий шаг по каждой из них? 8. На какой срок вперёд вы видите движение денег и где возможные кассовые разрывы? 9. Может ли бюро продолжать работать без постоянного ручного контроля со стороны владельца?
Если вы уверенно ответили хотя бы на семь вопросов, то скорее всего, у вас уже есть управляемая система.
Если на половине вопросов хочется сказать «примерно», «надо посмотреть» или «всё зависит от ситуации», возможно, бюро находится примерно в той точке, в которой когда-то находились мы. У нас были хорошие проекты, талантливая команда и большое желание работать. При этом мы почти не понимали, что произойдёт с компанией через три месяца.
Кто смелый? Напишите в комментариях только одну цифру: на сколько вопросов из 9 вы смогли ответить уверенно?
Сохраните свои ответы. Чуть позже расскажу, зачем я начал подробно разбирать эту тему
Почему даже после бизнес-обучения мы продолжали ждать заказчиков
В какой-то момент одной любви к архитектуре становится недостаточно. Появляются сотрудники, обязательства, стресс. Ты понимаешь, что не можешь бесконечно жить от проекта до проекта в таком темпе, и начинаешь искать ответы.
Читать книги. Смотреть интервью предпринимателей. Слушать подкасты. Общаться с владельцами других компаний.
Так постепенно мы с Владом пришли на бизнес-обучение. Там были предприниматели из разных отраслей. Но архитектурных бюро, что понятно - единицы. Чуть чаще встречались дизайнеры интерьеров, однако у них в основном это B2C, а у нас B2B-продажи с длинным циклом и высоким чеком, это по факту разные вещи.
Мы слушали про воронки, рекламу, исходящие продажи, показатели и конверсии и думали: «Это, конечно, всё интересно, но архитектура устроена по другому». Мы же не продаём батоны или гвозди. Архитектурный проект нельзя положить на полку, залить на него рекламу и продать по скрипту.
Поэтому даже после обучения наша стратегия долго оставалась прежней: делать сильные проекты; собирать хорошее портфолио; показывать его на разных площадках; участвовать в конкурсах; ждать, когда нужный заказчик сам нас увидит.
То есть на языке бизнеса мы практически всё внимание отдавали производству продукта. Мы улучшали наш продукт, но почти не занимались финансами, продажами и управлением. Нам казалось, что если продукт достаточно хорош, рынок обязательно это заметит. Иногда это действительно работало. Случалась рекомендация, входящая заявка или победа в конкурсе. И вот на таких «случайностях» мы и жили.
Сейчас я понимаю одно: Сильное портфолио необходимо архитектурному бюро как воздух, но портфолио само по себе очень слабо приносит контракты. Особенно если вы хотите работать с крупными застройщиками и выходить за пределы своего региона.
Качественная архитектура - да это основание для разговора. Правда, сначала ещё нужно сделать так, чтобы этот разговор состоялся.
А как сегодня вы привлекаете новые контракты? Входящие заявки, рекомендации, конкурсы и тендеры, системный поиск новых заказчиков? правильный ответ (спойлер) в идеале все вышеперечисленное 😅
Главная ошибка, которую мы допускали в первые годы архитектурного бюро
Выше в кружке я посмотрел наши финансовые результаты за прошлые годы. С 2019 по 2022 год мы по выручке практически топтались на месте. Мы делали проекты, участвовали в конкурсах, собирали портфолио, но как бизнес почти не росли.
Смотря на это, я задумался: какой совет я дал бы себе в начале пути?
Наверное: начать воспринимать архитектурное бюро как бизнес.
В нашей профессии почему-то принято противопоставлять творчество и предпринимательство, либо это мне так кажется.
Архитектура ведь это высокое искусство. Продажи, деньги и управление что-то слишком приземлённое и едва ли не постыдное. Эта установка появляется ещё во время учёбы. Мы привыкаем думать, что настоящий архитектор должен создавать, а деньги как-нибудь появятся сами. И что в архитектуре в принципе невозможно много зарабатывать, профессия не про деньги.
Мы тоже долго жили в этой парадигме. В первые годы бюро нас действительно несла идея. Мы хотели создавать проекты под своим именем, делать города лучше и иметь творческую свободу.
Для молодой компании это нормально. На старте именно вера собственников часто помогает пережить отсутствие денег, команды и стабильности. (почитайте Адизеса)
Проблема начинается тогда, когда «младенчество» компании затягивается. Ты продолжаешь жить одной идеей, но рядом уже сотрудники, обязательства, зарплаты, договоры и клиенты. И если при этом не относиться к бюро как к бизнесу, однажды одной любви к архитектуре становится недостаточно. Пожалуй, именно это произошло с нами. Мы слишком долго верили, что хороший продукт обязательно найдёт своего заказчика сам.
Сегодня мой вывод: архитектура и бизнес не противоречат друг другу.Наоборот, устойчивый бизнес даёт возможность дольше заниматься архитектурой, выбирать проекты и создавать что-то действительно значимое.
Итак, на чьей вы стороне? Творец - ❤️ Предприниматель - 👍
How can I read @ceoheadsgroup without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Куликовский Хаиров CEO HEADS Group: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Куликовский Хаиров CEO HEADS Group have?
Куликовский Хаиров CEO HEADS Group (@ceoheadsgroup) has 940 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Куликовский Хаиров CEO HEADS Group know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
