#БанальноеУправление 🔞или Как не быть начальником 🐐, а быть руководителем 🦉

Статья - введение в профессиональное управление.
Содержит в себе небольшой научно-популярный экскурс в историю развития управления и самое важное - парадигмы для построения актуальных систем управления.
https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62f779693d8838168d782a01

РАННЯЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ vs ПЕРИОД ВЫБОРКИ
#Насмотренность #Обучение

Сегодня послушал любопытное выступление на TED, которое запустило очередную рефлексию. Тема "Почему ранний выбор специализации не всегда приводит к успеху в карьере? (Дэвид Эпштейн)"

Автор, ни грамма не сомневаясь в правиле 10 тысяч часов, задается вопросом: "А когда нужно начинать эти часы нарабатывать?" Есть два варианта. Первый - это как можно раньше сфокусироваться на одной узкой области, что позволит быстро прокачаться в ней и стать профи. В качестве примера успешности этого подхода приводится Тайгер Вудс, который с раннего детства проводил все время поле для гольфа и уже в 21 год был лучшем в мире.

Второй подход - не торопиться и прежде, чем вложиться временем в конкретную область, попробовать как можно больше областей последовательно или одновременно. Примеров успешности этой тактики приводится гораздо больше, знакомыми мне были из них Ван Гог с его 5 карьерами до художника и Роджер Федерер, который перепробовал с десяток видов спорта, а учить теннису его отказывалась даже родная мать.

Основным плюсами ранней специализации является наиболее быстрый вход в профессию и ранний выход на хорошую оплату. НО платой за это является большой процент смены специализации и низкая приспосабливаемость в случаях изменения среды. Плюсы и минусы подхода с предварительным "периодом выборки" противоположны: высокая приспосабливаемость к динамично меняющемуся миру, но более поздний выход на высокий доход, хотя через какое-то время этот доход оказывается еще и выше, чем в первом варианте.

В заключении приводятся результаты еще одного эксперимента, в котором сравнивались две стратегии обучении школьных групп математике. Первая группа обучалась темам последовательно, а вторая хаотично. В результате первая группа обучалась быстрее, но результатами обучения первой группы был навык выбора подходящего решения, а второй - навык выбора стратегии поиска решения. В итоге вторая группа в соревнованиях просто уничтожала первую.

Какие вывод я вынес для себя:
1. Попробовать осознанно учить персонал начала простым процедурам, чтобы максимально быстро получать результат. После же их освоения продолжать обучать более сложным темам требующих самостоятельного осмысления причинно-следственных связей
2. Способствовать у сотрудников интересам смежным с текущими профессиональными. Как? Пока не знаю…

Если мой текст зацепил, то можете смело тратить 15 минут своего времени на прослушивание подкаста https://music.yandex.ru/album/21326972

​У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://t.me/EugeneSevastyanov).

Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​История "Удар регламентом". Приехал я сегодня получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

#ПроОбучение

Есть вещи простые, а есть очень простые.


Помыть перед едой руки - это очень просто. Вспомнить о том, что любой разговор должен начинаться с цели - очень просто. Сделать вдох, когда хочется заорать - это очень-очень просто.


А вот научиться простым вещам очень сложно. Особенно в случае, если половину жизни делал по-другому.


А самое неприятное, что когда тебя пытаются научить чему-то простому, ты возмущаешься тому, насколько это просто. Дескать, не стоит оно того. Чему там учиться?!


А потому сложные материи, которые фиг применишь в реальной жизни идут на ура. Их ценят и за них платят. Хотя это оплата не за практику, а за возможность почувствовать себя причастным к умным мыслям.


А вот простые вещи как не делались, так и не делаются.


Именно потому, что просто.

Забрал отсюда: https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62b57f417e9fd214cb8f4a5d

​Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий

Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе

Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​У меня есть друг. Он владелец небольшого бизнеса - 20 человек. Когда катаемся с ним на велосипеде ему постоянно звонят его ключевые сотрудники (средний менеджмент) с вопросами, проблемами. Не могут без него ни решение принять, ни работу сделать качественно.

Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.

Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)

С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:

1) Друг - чувствует себя супер-героем.

Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес. Если чувствуете, что это про вас - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://t.me/EugeneSevastyanov - подскажу с чего начать.

2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.

А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?

Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.

Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)

2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.

3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.

4) Собственники играют роль топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.

Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.

И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Дмитрий Волошин:
Если бы 20 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу идеального менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто делает и увлекает своим деланием команду. Такой вот продвинутый специалист с руками из правильного места. Важно, как делает и что делает. А команда, из кого бы она не состояла, непременно увлечется процессом. Ведь это же так интересно - фигачить! И все-все это понимают!

Если бы 10 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу хорошего менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто собирает команды и заставляет их работать. Непременно хороший менеджер должен лидировать, генерировать идеи. Желательно так, чтобы его идеи были сильно дальше идей команды. Чтобы он как прожектор высвечивал новые пути. А команда, если это хороший менеджер, непременно увлечется процессом. Ведь это так интересно - идти туда, где новое! Почти каждому интересно!

Если бы 5 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу неплохого менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто умеет искать подходящих людей под нужные задачи. Важно найти того, кто не забредет по дороге в чистый креатив, не развалит команду амбициями. Важно, чтобы разделял твои ценности, был разумно лоялен и хотел понятного. Это же так клево - делать востребованные вещи! Многим это интересно!

Сейчас я считаю, что менеджер это тот, кто умеет управлять ограничениями. В условиях больших, распределенных, творческих команд (а других скоро и не останется) нет смысла договариваться о KPI или чем-то похожем. Все очень быстро меняется и даже планы становятся стопорами. Единственное, чем можно управлять - это границами, в которых делается что-то. Вот договориться о них и менять при необходимости - большое искусство.

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

Базовая книжная полка профессионального руководителя от Владимира Зимы:

Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента"

А.К. Гастев "Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда"

Альберт, Мэскон, Хедоури "Основы менеджмента"

Филлип Котлер "Основы маркетинга", "Маркетинг менеджмент"

Донелла Медоуз "Азбука системного мышления"

Даниэль Канеман "Думай медленно... решай быстро"

Сергей Савельев "Изменчивость и гениальность"

Шостак, Лытаев, Березанцева "Психофизиология",

Эрик Бёрн - все, им написанное, без исключения

Абрам Маслоу "Мотивация и личность"

М.А. Сажина "Управление кризисом"

Питер Друкер "Эффективный руководитель"

12.05.22 Что развивать?

Не слушайте гуру, мотивационных спикеров и модных коучей, призывающих к бесконечному само-улучшению и само-переделыванию. Многие из них кормятся нашими комплексами, зарабатывают на них. Но мы-же не бревно, из которого нужно “вырубить Буратино”?
Парадигма “сильных и слабых сторон” полезна для оценки или самопознания.
А для развития она критически недостаточна, поскольку упущенной оказывается роль и цели деятельности, и как следствие, не получается расставить приоритеты.

Идея, альтернативная само-переделыванию: развивайте то, что вам нужно для достижения лучшего результата в выбранном деле или роли. И не переживайте про свои абстрактные “сильные и слабые стороны”. Потому, что никто не совершенен, и совершенным никогда не станет.
Будучи несовершенным – можно быть эффективным в выбранном деле.
Это очевидно из близкого знакомства с любым человеком, добившимся высоких результатов где-либо.

- Не хватает знания Excel для работы c данными? - освойте его.
- Вы уже отлично продаете/руководите/работаете на станке с ЧПУ, но хотите еще лучше? Ну и учитесь этому дальше.
- Вам плохо удаются сложные переговоры по цене, и на этой стадии продажи рушатся? – научитесь торговаться.
- Вам предстоит занять новую должность в соседней функции, но вы пока плохо понимаете производственную специфику? Ну вы уже поняли.
- Вы вполне успешны в роли председателя совета директоров. Но у вас тихий голос и заикание. Не мешает это вам? Ну и не лечите. Пусть будет фичей, а не багом.

Массовое развивающее* обучение, когда T&D или вышестоящие отправляют людей строем "подтягивать западающие компетенции" или "build on strenghts" (развиваться, опираясь на сильные стороны)…
Если нет стадии осознания субъектом - каковы его (ее) приоритеты в деятельности (хочу) и затем - что ему для этого требуется (надо), обучение превращается в то самое "меня сюда послали" и “надо-ело” – вроде и надо есть эту манную кашу, но нет “хочу”.
Так и получаются программы развития, где наигранно-бодрые тренеры развлекают участников с оловянными глазами. Отсюда, во многом, идет мода на “эдьютейнмент” (другая причина – изменение привычек потребления информации в цифровой среде).

Помочь человеку осознать и сформулировать - какие роли для него важны, что он собирается делать новое или по-новому, во что для этого (для успеха в целях/ролях) стоит инвестировать время и усилия по развитию - в этом смысл Диалога о развитии с подчиненным. Или самостоятельного размышления о развитии. А не в создании многостраничного формального ИПР (индивидуального плана развития), глядя на который развиваться уже не хочется.

*бывает обучение не только развивающее, но адаптационное, сертификационное, внедренческое, и просто для расширения общей эрудиции. Однако, и в этих случаях осознание “что я хочу делать лучше после” очень помогает достижению эффекта.

#управление
#психология

Павел Безручко

5.05.22. Про доверие
Интересный опыт был вчера. Спускался по горной тропе на лошади.
Время - после 21.00. То-есть уже темно. Совсем темно, как это бывает в горах, когда небо затянуто облаками и звезд нет.

Лошадь, в отличие от человека - отлично видит в темноте.
И по тропе, где и днем не очень-то просто идти людям, ночью она передвигается вполне уверенно.
Если только наездник не мандражирует, и не начинает ее жестко контролировать, рулить (вот тогда все плохо), или светить фонариком, пытаясь ей помочь (лошадь слепнет и потом ориентируется намного хуже, чем с естественным ночным зрением).
Доверять лошади, означает контролировать .. самого себя.

У меня на то, чтобы научиться доверять, перестать тревожиться и начать получать удовольствие, ушло минут 15.
Мой проводник сказал, что это очень хороший результат :)

На равнине, думаю, это тоже применимо. Если лошадь, или «лошадь» правильная: знает куда идет, и обладает необходимым ей по должности видением

#жизнь
#управление

Павел Безручко

ГДЕ ТРЕНИРОВАТЬ МАСТЕРСТВО НАЧИНАЮЩЕМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Работа руководителя предельно простая: формируешь и поддерживаешь нужное поведение сотрудников и прекращаешь их не нужное поведение.

Для того, чтобы стабильно получать эти результаты, достаточно небольшого арсенала инструментов, только нужно быть их уверенным пользователем. В основном это коммуникативные инструменты и далеко не всегда есть время достать методичку, чтобы обновить свои знания о правильных шагах в ситуации.

Начинающим руководителям еще сложнее. С одной стороны еще нет практической наработки, с другой и права на ошибку тоже меньше, чем у опытного авторитетного руководителя.

Что можно в этой ситуации делать для отработки своих навыков управления людьми:

1. Посещать тематические тренинги - это безопасная учебная среда, в которой можно как угодно накосячить без последствий, а еще и получить корректирующую обратную связь от тренера. Сложности будут с тем, что на один и тот же тренинг не будешь ходить постоянно. Нужно постоянно искать новые тренинги и новых тренеров, и тут риски попасть на слабые программы и непрофессиональных тренеров и потерять время и деньги. Альтернативой могут быть клубы руководителей, но они встречаются очень редко.

2. Тренироваться на собственных детях. Как бы странно не звучала идея, но она вполне рабочая. Дети более искренние и не имеют наработанной годами защитной брони, поэтому качество применения инструментов будет хорошо видно. У варианта есть только один огромный минус - если не получится, не удастся уволить текущего ребенка нанять другого.

3. Найти сотрудника, который лояльно к тебе относится и честно ему рассказать, что хочешь попробовать на нем новый инструмент. Плюсы варианта относительная безопасность, т.к. согласовывается полуучебная среда, и возможность получения обратной связи. Минусы: риски попасть в эмоциональную зависимость от человека и его возможная неискренность в этом соглашении.

4. Наставники. Если компания дает наставника, Вам безумно повезло. От него будет и обратная связь, и помощь в сложных ситуациях, и программа развития. Если же компания не дает наставников, то сильно вряд ли начинающий руководитель будет искать внешнего наставника, а если будет, то цена может оказаться не приемлемой.

Дорогие друзья!

17 и 18 июня

Приглашаем Вас на онлайн-тренинг Владимира Зимы, «Инструменты руководителя: управление исполнением»
В результате обучения вы:

- Получите пошаговый алгоритм постановки задач.
- Повысите качество проведения совещаний.
- Узнаете, как делегировать «безопасно».
- Научитесь определять ведущую мотивацию сотрудников.
- Определите какие стереотипы есть у вас.
- Поймёте, как предсказать действия подчиненных в различных ситуациях.
- Узнаете, как стать более эффективным руководителем, при этом меньше нервничать и уставать
- Поймёте, как поддерживать рабочий климат в коллективе

Программа будет проходить на платформе Zoom в пятницу 17 и в субботу 18 июня с 10:00 до 18:00 (МСК) с двумя кофе-брейками и перерывом на обед.

Узнать подробнее и оплатить можно на сайте: https://vzima.ru/shop , или написав нам zima.trening@gmail.com

Оригинальный тренинг от автора по базовым инструментам руководителя

НАСМОТРЕННОСТЬ - ПРИВИВКА ДЛЯ НОВИЧКА

Сегодня осознал, чего я лишился в своем развитии после перехода на удаленку в противовес экономии времени на дорогу до работы.

Думаю, что многие знают про эффект Даннинга-Крюгера. Это, когда получив первые знания и впечатления от новых возможностей от них, мы впадаем в веру, что эти знания - "серебряная пуля", способная решить огромное количество проблем. Затем проходит немного времени, и от суровой реальности прилетает пинок под дых, и драгоценный метал пули стремительно блекнет, превращаясь в обычный свинец с кучей сопутствующих проблем и оговорок в применимости.

И это происходит раз за разом, так что со временем начинаешь замечать это состояние эйфории и использовать его индикатором, что пора стать более осторожным в ожиданиях и нужно срочно набраться информации об узких местах нового знания. Один из способов сделать это - расширить число источников информации и увеличить ее объем. При этом сама информация желательна должны быть максимально практической направленности. За счет этого повысить свою насмотренность по теме и как можно быстрее проскочить и "пик глупости", и "долину отчаяния". От ошибок это не избавляет, а во уменьшить их число помогает.

Эту задачу я долгое время решал, включая по дороге на работу и обратно подкасты или видео на youtube. Такое материал обычно не требовал полного внимания, поэтому каждый день была возможность ознакомиться с 1-1,5 часами новых материалов. Если материал оказывался достойным конспекта, то это делалось уже дома.

РЕШЕНИЕ "НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ"

Недавно я участвовал в удивительном для меня споре. Минут 20 я пытался убедить, что решение "ничего не делать" - это такое же полноправное решение. И что работа руководителя - это принятие решений. Что не озвучивать решение и оставлять неопределенность: то ли решено не вносить никаких изменений ("ничего не делать"), то ли решение не принято - это гораздо большие для руководителя риски, выглядеть непрофессионально, чем использовать "бездейственные" фразы.

В итоге для себя сделал выводы:
1. Не все люди, включая руководителей с многоетним стажем, различают две ситуации: не принял решение, что делать, и принял решение ничего не делать.
2. Есть люди, которые не готовы озвучивать, если поняли решение "ничего не делать и оставить, как есть"

И у меня три вопроса к Вам:
1. "На сколько для Вас решение "ни чего не делать" - это полноценный вариант решения?"
2. "Насколько Вы готовы озвучить его своему руководителю в чистом виде?"
3. "На сколько Вы готовы принять решение от Вашего подчиненного - ничего дополнит ельно не делать?"

Напишите, пожалуйста, в комментариях, что думаете.