🏨 Апартономика | Взгляд изнутри

⚡️ Апарт-отель Industrial Avenir получил разрешение на ввод в эксплуатацию.

Проект Industrial Avenir реализован в г. Санкт-Петербург, на проспекте Стачек, 62, рядом со ст. метро «Кировский завод».

В построенном здании 739 апартаментов площадью от 17 до 78 кв. м, лобби площадью 160 кв. метров с выставочной зоной, девять коммерческих и 12 офисных помещений, а также подземный паркинг. На 13-м этаже размещается общественное пространство с коворкингом, мультимедийной зоной и зоной отдыха.

Управлением номерным фондом займется PSK Invest – управляющая компания в структуре ГК «ПСК». Выдача ключей собственникам начнется в феврале 2027 года.

Для гостей апарт-отель откроет двери в мае 2027 года.

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #новые_проекты #спб #avenir

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

🧐 Интересно: Росреестр зарегистрировал переход права собственности на крупный пул нежилых помещений в апарт-отеле VALO

Новым владельцем стал образовательный фонд «Талант и успех», ранее объект принадлежал структурам, связанным с девелопером «Вало», пишет «Деловой Петербург».

Среди переданного новому собственнику имущества:

🔷ключевые объекты инфраструктуры комплекса: помещения ресторана, сданные в аренду, конференц-залы, спортзал и пр.;
🔷административно-технические помещения;
🔷вспомогательные помещения (кладовые и пр.)

Кроме того, права собственности перешли и на земельный участок под апарт-комплексом.

«Управляющая компания самим отелем и этими площадями не поменялась, это «ВАЛО Сервис», единственным владельцем которого с весны этого года является Росимущество», — уточняется в публикации.

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #спб #valo

День сурка на рынке апарт-отелей

Кажется, рынок уже понимает, на какую доходность от гостиничной недвижимости рассчитывать.
8–10% годовых от аренды для инвестора — нормальный результат. 12% и выше — уже отличный, если речь о выплатах после расходов и вознаграждения УК.

И снова брокерская реклама: «доходность от 20% годовых», а стоимость номера к сдаче — почти на 60% выше. В рекламе к цифрам добавлены статус масштабного инвестпроекта, финансирующий банк с известным именем и значимый отельный оператор.

Что каждый из этих аргументов даёт инвестору ❓

▪️ Статус масштабного инвестиционного проекта говорит о значимости проекта для региона и возможных мерах поддержки его реализации. Это повод изучить проект, но не гарантия дохода.
▪️ Известный банк и эскроу важны для финансирования строительства и защиты расчётов с покупателем до выполнения условий раскрытия счёта. Это снижает строительный риск, но не риск низкой загрузки и высоких расходов после открытия.
▪️ Гостиничный оператор отвечает за будущую работу отеля. Его опыт важен для продаж и сервиса. Но выплата владельцу будет зависеть от результатов отеля и условий договора управления, а не только от имени оператора.

Все эти аргументы важны. Но ни один из них сам по себе не доказывает доходность «более 20% годовых».

Где возникает ловушка ❓

1️⃣ В одну цифру могут попадать разные виды дохода.
В предложениях отдельно указаны доход от управления и совокупная доходность с ростом стоимости. Выплата от управления — деньги, которые может принести работа отеля. Рост цены — прогноз того, за сколько номер, возможно, удастся продать. Важно видеть каждый компонент отдельно.

2️⃣ Прогнозную цену легко принять за заработанную прибыль. Если номер куплен за 30 млн ₽, рост почти на 60% означает предполагаемую стоимость около 47,7 млн ₽. Разница в 17,7 млн ₽ появится у инвестора только после продажи по такой цене, если кто-то будет готов купить.

3️⃣ Яркий процент задаёт ожидание ещё до разговора о расчёте. Реклама ведёт покупателя к менеджеру. Но инвестору нужны финансовая модель и обоснования её исходных цифр: почему ожидаются именно такая загрузка и средний тариф, сколько номеров появится поблизости к открытию, как будет развиваться территория и за счёт чего отель намерен привлекать гостей при конкуренции.
Как учтены затраты на персонал, инфраструктуру и обновление номеров? Какие допущения заложены по спросу и экономике? При других исходных данных получится другая доходность, даже если формулы в таблице верны.

4️⃣ Годы ожидания могут исчезнуть из расчёта. Доход от управления прогнозируют с начала работы отеля. Но инвестор вкладывает деньги раньше. Если между первым платежом и запуском проходит 3–5 лет, в эти годы выплат нет. Поэтому «10 или 20% годовых после открытия» и доходность инвестиций с даты первого платежа — разные показатели. Нужен календарь вложений и поступлений.

Почему я так придираюсь к процентам ❓

Потому что разница между привычными для рынка 8–10% арендной доходности, отличным результатом от 12% и рекламными «от 20%» слишком велика, чтобы принимать её без разбора.

🔷Возможно, высокий совокупный показатель получается за счёт прогнозного роста цены.
🔷Возможно, расчёт опирается на очень сильные показатели будущего отеля.

Но в обоих случаях важно понять, какая часть дохода придёт деньгами от эксплуатации, какая зависит от продажи и чем подтверждены оба прогноза.

Я бы попросил у менеджера три отдельных расчёта: выплаты от работы отеля, возможный результат продажи и доходность за весь срок от первого платежа до выхода из инвестиции.

Проверил бы сценарий без роста цены, с меньшей загрузкой и повышенными расходами.

Иначе «день сурка» на рынке апарт-отелей продолжится: в рекламе снова появится впечатляющий процент, инвестор примет его за будущие ежегодные выплаты, а выяснять, из чего он сложился и возможен ли вообще, начнёт только после покупки.

Разорвать этот круг можно простым вопросом до сделки: сколько денег принесёт номер от работы отеля — и на чём основан этот расчёт?

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #оценка_проектов

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

Как повысить качество уборки и уровень обслуживания, не меняя персонал

Работа персонала в сервисе — это множество, на первый взгляд, небольших задач, и цена ошибки в каждой из них может оказаться неожиданно высокой: испорченная мебель, ковролин, постельное белье, недовольный гость и негативные отзывы.

Обучение персонала нельзя пускать на самотек и ограничивать передачей опыта «из рук в руки» от старших коллег. Важно опираться на актуальную экспертизу рынка — как российского, так и международного — чтобы стандарты сервиса соответствовали лучшим практикам отрасли.

Академия премиум-сервиса «Гестия» запускает курс «Основы уборки и обращения с пространством» — универсальная база для горничных и хаускиперов, которая работает на любом объекте: отель, вилла, яхта.

Внутри авторская система: формула подбора средства, алгоритм диагностики пятен, универсальный принцип движения по помещению. После окончания курса специалист сервиса сможет самостоятельно выполнить полный цикл профессиональной уборки.

Будет интересно тем, кто уже работает в клининге/отеле и владельцам отелей, ищущих, где быстро обучить персонал, снизить количество жалоб и повысить качество сервиса своего проекта.

Записаться на курс

Цифровизация отеля: в люксе она должна быть незаметной, в апарт-отеле — системной

Ещё немного о цифровизации — такой уж получилась тема недели 😉

Гость выбирает отель прежде всего за его продукт.
В опросе «Островка» стоимость размещения отметили 75% респондентов, расположение — 73%, рейтинг и отзывы — 63%. Оснащение номера важно для 38%, качество уборки — для 32%.

При этом цифровые удобства тоже становятся заметным критерием выбора.
Согласно исследованию Hospitality Technology:

🔷надёжный Wi‑Fi важен при выборе отеля для 84% опрошенных,
🔷Smart TV и доступ к стримингу — для 71%,
🔷бесконтактная оплата — для 61%.

А по данным J.D. Power, 40% гостей отелей Северной Америки, например, уже называют Smart TV необходимым удобством, а не приятным дополнением.

Исправная работа привычных цифровых сервисов часто воспринимается как норма. А вот сбой Wi‑Fi, оплаты или доступа в номер может стать поводом для негативного отзыва. При этом никакая технология не исправит слабую локацию, плохую уборку, неудачный дизайн или оснащение номера.

В люксе цифровой сервис должен быть почти незаметным.

Гость хочет быстро заселиться, настроить климат и освещение, записаться в SPA или связаться с консьержем.
По данным Hotel Tech Report (📌Сам отчет доступен для скачивания после регистрации), 43% гостей люксового сегмента ожидают, что им не придётся стоять в очереди.

Но премиальный сервис нельзя превращать в обязательное самообслуживание.
Не стоит заставлять человека скачивать приложение или общаться только с чат-ботом.
У гостя должен быть выбор: решить простой вопрос самому за несколько секунд или сразу обратиться к сотруднику. Технология помогает персоналу помнить предпочтения гостя и уделять больше внимания тому, что требует личного участия.

В апарт-отеле цифровизация должна связывать ежедневные процессы.

При длительном проживании гость пользуется не только номером, но и инфраструктурой комплекса. Ему нужны понятный доступ в номер, оплата услуг, заказ уборки или технической помощи, бронирование пространств и связь с УК.

Для крупного апарт-отеля важно, чтобы всё это работало по единому стандарту во всём номерном фонде. Запрос гостя должен превращаться в задачу нужной службе, а её выполнение — отражаться в системе. Если этого нет, приложение лишь добавляет ещё один экран к ручной работе.

Что это означает для инвестора❓

Цифровые решения требуют оценки CAPEX и/или OPEX. Инвестору важно иметь возможность сопоставить эти затраты с результатом: меняются ли RevPAR и дополнительные продажи, сокращаются ли время заселения и обработки заявок, простои и стоимость обслуживания занятого номера без ухудшения качества сервиса?
Становится ли меньше жалоб, возвращаются ли гости?

И если дополнительный доход или экономия появились — кто оплатил технологию и какая часть результата по договору с УК попадёт в выплату собственнику?

Подробный расчёт я приводил здесь.

Что в итоге ❓

В люксе цифровизация помогает оказать персональный сервис без лишнего ожидания.
В апарт-отеле — управлять большим числом связанных процессов.
В обоих случаях её ценность определяется тем, насколько проще стало гостю и насколько измерим результат для отеля и инвестора.

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #анализ_рынка #цифровизация

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

Можно ли реально сэкономить на инженерии отеля?

Правильная вентиляция в гостинице — это не просто «подача свежего воздуха». Она одновременно влияет на комфорт гостя, санитарное состояние здания, энергозатраты и репутацию объекта.

На канале эксперта гостиничного бизнеса Сергея Веселова опубликован новый дайджест проектирования отелей. В нем разбирается очень показательный кейс по вентиляции.

Сергей поделился конкретными цифрами и показал, как отказ от рекуперации (возврата части тепловой энергии удаляемого воздуха) позволял, с одной стороны, сэкономить 17,96 млн рублей на CAPEX, но, с другой, увеличивал эксплуатационные расходы на 8,94 млн рублей ежегодно.

При таком раскладе первоначальная экономия выглядит не такой уж экономной: по расчётам, примерно за два года она исчерпывается повышенными затратами на эксплуатацию.

Также в дайджесте разбираются другие варианты инженерных решений для гостиничных объектов отопление, вентиляция, кондиционирование и холодоснабжение, конкретные решения и их влияние на CAPEX и OPEX.

Главное: за всей информацией стоит реальный опыт Сергея и его команды Development Systems, за плечами которых 30+ спроектированных гостиниц разных форматов (от апартов до курортных отелей на несколько тысяч номеров).

Полный дайджест можно забрать здесь → по ссылке

Реклама. ООО "Девелопмент Системс"
ИНН: 7801655121
ERID: CQH36pWzJqVKpjy5PvKF6kDKDnmGw2UNSGAedoAe9e1uPC

📉 Летний сезон в Петербурге привлек более 6 млн туристов

Петербург сохранил устойчивые позиции на туристическом рынке: по итогам летнего сезона 2026 года (с мая по середину сентября) город принял порядка 6,18 миллиона гостей — на уровне прошлого года.

Основную часть посетителей — 94% (5,8 миллиона человек) — составили туристы из регионов России, причем почти треть прибыла из Москвы и Московской области. Заметную долю заняли гости из Приволжского (16%) и Северо‑Западного (15%) федеральных округов.

В выборе размещения предпочтения разделились почти поровну: 30% гостей останавливаются в гостиницах, 29% — в апартаментах.

Более четверти бюджета поездки туристы направляют на культурный досуг — посещение музеев, экскурсий и городских мероприятий.

Как отмечают в Смольном, высокий уровень удовлетворенности туристов (86%) и активная работа по развитию событийного и делового туризма позволяют рассчитывать, что по итогам 2026 года Северная столица примет порядка 12,5 миллиона гостей.

Подробности здесь

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #анализ_рынка

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

Когда бренд становится соавтором впечатления от отеля

Интеграция партнёрского бренда иногда кажется простой: размести логотип на ресепшен, сделай витрину в лобби или корнер.
Но разместить бренд в отеле — значит воспользоваться гостевым трафиком. Включить его в путь гостя — значит повлиять на то, как человек увидит, почувствует и запомнит отель.

🏨 Соседство и интеграция — не одно и то же

Магазин бренда или брендовый ресторан могут создавать трафик, арендный доход и выручку F&B. Но сами по себе они не становятся частью отельного продукта. Гость может посетить их — или пройти мимо, не изменив восприятия отеля.

Интеграция начинается там, где магазин, ресторан, продукт или сервис связаны с общей историей и маршрутом гостя: продолжают концепцию пространства, участвуют в ритуалах пребывания и оставляют воспоминание после выезда.

Соседство расширяет предложение. Интеграция создаёт общее впечатление.

💡 Когда возникает идея интеграции
Не с поиска свободной площади или известного имени, а после определения концепции отеля. Сначала нужно понять, какое впечатление можно усилить, какого сценария не хватает гостю и с какой аудиторией отель хочет выстроить отношения.

Потребность возникает при создании проекта или позднее — когда отелю нужны новое прочтение, повод для визита или другая аудитория.
Начинать следует с вопроса: «Что должен получить и почувствовать гость?», а не «Какой бренд можно разместить?».
Особенно интересны такие решения для отелей в объектах культурного наследия.
У старинного особняка есть архитектура, история и культурный код.
Партнёр должен не переписать их и не превратить отель в рекламную декорацию, а добавить новые оттенки.

👉 Отель задаёт тему, бренд добавляет интонацию.

Отель остаётся носителем основной идеи. Роль бренда — быть соавтором впечатления: не создавать объекту новую идентичность, а раскрывать и усиливать существующую через образы, звуки, ароматы, материалы, предметы и сценарии пребывания.

🛎 Как бренд входит в путь гостя

🔷 до приезда — через общую историю или специальный сценарий;
🔷 в отеле — через детали, ритуалы, дизайн, искусство, продукт или сервис;
🔷 за его пределами — через городской маршрут или событие;
🔷 после выезда — через предмет или впечатление, которое хочется сохранить.
Если гость уже знает бренд, тот может стать мостом к отелю.
Если нет — отель становится началом пути к бренду.

Примеры успешных интеграций

🔷Лондонский Claridge’s ежегодно приглашает дизайнеров и бренды интерпретировать рождественскую инсталляцию. Она меняет настроение пространства, но отель сохраняет ведущую роль.

🔷 Shinola Hotel в Детройте, созданный lifestyle-брендом Shinola и девелопером Bedrock в исторических зданиях, связал ремесленное качество и промышленное наследие города с архитектурой, интерьерами и искусством.

🔷 Ritz Paris с люксом Coco Chanel. Габриэль Шанель прожила в отеле более двадцати лет, поэтому интерьер, напоминающий её квартиру на rue Cambon, воспринимается не как реклама, а как продолжение реальной истории места. Мода здесь не наложена поверх культурного кода — она уже его часть.

💼 Почему это может быть важно для инвестора

Интеграция может усиливать отличие отеля, поддерживать цену номера, прямой и повторный спрос, привлекать аудиторию партнёра и создавать дополнительную выручку.
Но сама коллаборация не является основанием для инвестиций: важна её связь с бизнес-моделью.
Учитывать её стоит уже в концепции: она может влиять на зонирование, CAPEX, операционные расходы, стандарты сервиса, работу с ОКН и договоры, хотя и не во всех случаях.

⚠️ Как всё не испортить

Избыток логотипов, случайные предметы, визуальная агрессия или настойчивые продажи быстро превращают отель в рекламную площадку. Поэтому решения должны быть деликатными и не спорить с подлинными интерьерами — если только такая провокация не осознанна.

Соавторство не означает равенства ролей. Основная история принадлежит отелю. Бренд добавляет к ней только ту интонацию, которая делает впечатление глубже и выразительнее.

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #коллаборация #бренды

☁️ Цифровизация апарт-отеля: не набор сервисов, а система управления эффективностью

Цифровизацию часто сводят к онлайн-заселению, чат-боту и «умному номеру».
Но её смысл шире: связать продажи, сервис, эксплуатацию и расчёты с собственниками.

Где возникает эффект❓

🔹 Доход. PMS, RMS синхронизируют тарифы, прогнозируют спрос и управляют ценой и RevPAR.
🔹 Затраты. Автоматизация уборки и ремонтов сокращает простои; датчики контролируют протечки и энергопотребление.
🔹 Сервис. Онлайн-регистрация, цифровые ключи и ИИ снимают типовые обращения, передавая сложные сотруднику.
🔹 Инвесторы. Система распределяет доходы и расходы по юнитам, формирует документы и раскрывает расчёт выплаты.

Что показывают внедрения❓

1️⃣ Nayara Gardens, Nayara Springs и Nayara Tented Camp — Коста-Рика. G3 RMS и Optix заменили недельные таблицы прогнозами и динамической ценой по каждому курорту. Средний прирост RevPAR за четыре года — 22%; ADR вырос на 7% в 2021-м, 18% в 2022-м и 20% в 2023-м. Кейс

2️⃣ Quartier Libre Collection — Париж, Франция, 170 апартаментов. Объединили онлайн-регистрацию, оплату налога, доступ, общение и допродажи. Автоматизировано 55% переписки, допродажи превысили €50 на бронь и 5% годовой выручки. Кейс

3️⃣ High Street Town House — Манчестер, Великобритания, 19 апартаментов. Связали ИИ, PMS, проверку гостя, депозит и мобильный ключ. Ручных писем стало на 94% меньше, ранний заезд и поздний выезд дают около £118 в месяц на апартамент. Кейс

4️⃣ Brisbane Skytower by CLLIX — Австралия. Автоматизировали уборки, ремонты и контроль готовности. Планирование сократилось с трёх часов до 15 минут в день: 112 часов и 3 037 AUD экономии в месяц; заявленный ROI — 413%. Кейс

5️⃣ BRAIAN в Iberostar — Испания и Мексика. ИИ связал HVAC, датчики, загрузку и энергопотребление. Потребление HVAC снизилось на 25%, электроэнергии — на 15%, комфорт сохранялся более 95% времени. Система работает в Iberostar Waves Royal Andalus, Waves Alcudia Park и Selection Playa de Palma; заявлен запуск в Selection Cancún. Эффект и география

6️⃣ Intermark и YE’S — Россия. Цифровой ID в PMS сократил оформление до двух минут. Объекты источник не называет. Кейс

Как это может влияеть на доход инвестора❓

Пусть юнит приносит 1,2 млн ₽ в год, расходы — 55%, доля инвестора в операционной прибыли — 56%. Базовая выплата: 302,4 тыс. ₽.
Консервативный сценарий:
• RevPAR +5%, маржа дополнительной выручки 60–80%: +20–27 тыс. ₽ инвестору;
• допродажи +5% выручки, маржа 70% и включение в общий пул: +23,5 тыс. ₽;
• электроэнергия –15%, если это 10% расходов: +5,5 тыс. ₽.
Итого — +49–56 тыс. ₽ в год, или потенциально +16–18% к выплате, до 351–358 тыс. ₽, до стоимости технологий.

📌 Но рост дохода отеля, увы, не означает автоматического роста выплаты.
Эффект зависит от политики УК и договора: дополнительные доходы и экономия могут распределяться между владельцами, оставаться у оператора или направляться в резервы.

На что смотреть инвестору ❓

🔷 входят ли допродажи и экономия в распределяемый доход;
🔷 кто оплачивает цифровые системы и как затраты уменьшают выплату;
🔷 доступны ли детальные показатели по юниту, и насколько УК готова раскрывать методику их расчёта.

❗️ Важное правило: не возводить цифровизацию в абсолют.
Лишние сервисы повышают CAPEX/OPEX, усложняют интеграции, усиливают зависимость от поставщиков и могут ухудшить путь гостя.
Нужны лишь технологии с понятной задачей и измеримым результатом.

Архитектура заранее, развитие поэтапно
На стадии концепции нужны связь, мощности, цифровые замки, СКУД, модель данных, API, кибербезопасность и логика расчётов с собственниками.

После запуска стратегия должна быть гибкой: новые решения внедряются и масштабируются при эффекте по RevPAR, GOPPAR, CPOR и ROI.

💡Ценность — в системе, связывающей цену, загрузку, расходы, качество и доход собственника.

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #цифровизация

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

🛎 Отель продаёт уже не только номер. Он продаёт состояние гостя

В гостиничном бизнесе формируется новый язык: longevity, wellness, sleep tourism, healing architecture, салютогенный дизайн.
И если раньше отель продавал проживание, сервис и локацию, то теперь добавляется обещание результата: гость должен уехать отдохнувшим, выспавшимся и восстановившимся.

✔️ Пространство становится частью сервиса.
Салютогенный дизайн предполагает, что архитектура и интерьер снижают стресс и поддерживают физическое и психологическое благополучие. Поэтому на гостя работают свет, воздух, акустика, температура, материалы, навигация и возможность побыть в тишине.

✔️ Wellness выходит за пределы SPA.
Wellness-модель охватывает номерной фонд, инженерные системы, общественные пространства, питание, сон, физическую активность и сценарии восстановления. Бассейн и массажный кабинет сами по себе ещё не делают отель wellness-продуктом.

✔️ Сон становится отдельным гостиничным продуктом.
Результаты проведенных исследований Booking.com и Hilton Trends Report говорят, что:
🔷 58% путешественников хотели бы остановиться в отеле, ориентированном на качественный сон;
🔷 70% luxury-путешественников выбирают отели с услугами для улучшения сна;
🔷 более четверти гостей готовы бронировать SPA-, wellness- или treatment-программы ради улучшения сна.
Отсюда — специальные матрасы и подушки, сценарии освещения, шумоизоляция, контроль климата, sleep-меню и программы восстановления.

✔️ Доступная среда становится частью качества.
Инклюзивность — уже не только выполнение нормативов. Среда, неудобная части гостей, не может полноценно считаться оздоровительной и восстанавливающей.

Почему инвестору стоит выбирать проекты, развивающие эти направления❓

Гостиница или апарт-отель строятся на годы вперёд. К моменту их выхода на проектные показатели сегодняшние дополнительные опции могут стать новым ожиданием гостя.
Потенциальные преимущества таких проектов:
🔷 заметное позиционирование и меньшая зависимость от ценовой конкуренции;
🔷 возможность поддерживать более высокий ADR благодаря понятной ценности;
🔷 дополнительные поводы для поездки и снижение сезонности;
🔷 увеличение продолжительности проживания и повторных визитов;
🔷 дополнительные доходы за пределами номерного фонда;
🔷 более широкая аудитория: от wellness-туристов до деловых гостей, семей и людей старшего возраста;
🔷 устойчивость к появлению рядом объектов со стандартным набором услуг.
Но преимущество возникает, только если wellness и longevity изначально заложены в продукт. Нескольких процедур и слова wellness в рекламе недостаточно.

Что проверить перед инвестированием ❓

1️⃣ Кто целевой гость и готов ли он платить больше?
Есть ли подтверждённый спрос в этой локации и ценовом сегменте?
2️⃣ Что конкретно входит в продукт?
Не общая концепция «восстановления», а инженерные решения, оснащение номера, программы, сервисы и партнёры.
3️⃣ Как это повлияет на экономику?
Должно быть понятно влияние на ADR, загрузку, сезонность, продолжительность проживания и повторные визиты.
4️⃣ Сколько будет стоить эксплуатация?
Wellness-решения увеличивают не только CAPEX, но и расходы на персонал, оборудование, обслуживание и продвижение.
5️⃣ Кто сможет этим управлять?
Нужен оператор, способный превратить инфраструктуру в понятные гостю продукты и продать их.
6️⃣ Получит ли инвестор часть дополнительной выручки?
Доходы SPA, медицинского центра, ресторанов и wellness-программ могут оставаться за пределами общего пула. Важно понимать правила их распределения между оператором, владельцами инфраструктуры и собственниками номеров.

💡 Главный вывод: рынок движется от продажи квадратных метров и ночёвок к продаже качества состояния после проживания.
При сопоставимых локации, цене и качестве управления преимущество может получить проект, уже учитывающий эту трансформацию.
Для инвестора это шанс войти в продукт с более сильным будущим позиционированием — если заявленные смыслы подтверждены архитектурой, операционной моделью и финансовыми расчётами.

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #анализ_рынка

🏨 Апартономика | Взгляд изнутри pinned a photo

👎 Инвесторы чувствуют себя обманутыми. И дело не только в рынке

В отрасли растёт недоверие: отчёты УК всё чаще не подтверждают доходность из презентаций. Почему❓

Инвесторам продавали апартаменты и гостиничные номера в логике квартиры: купил, передал в управление и получаешь доход — либо живёшь сам. Но экономически это доля в гостиничном бизнесе с его расходами, рисками и зависимостью от управления.

Доходность обещает девелопер, получать её рассчитывает инвестор, а создавать денежный поток после открытия должна УК или отельный оператор.

Доход бывает плавающим или гарантированным, но его источник один — экономика отеля. Гарантия лишь переносит риск. Если ресурсов не хватает, гарантированные выплаты тоже не гарантированы.

Рост спроса и ADR маскирует ошибки продукта и финансовой модели; спад их обнажает.

🌍 Это не российская особенность.

🔸В Trump International Hotel & Tower Toronto около 200 покупателей приобрели номера в программе аренды. По отдельным юнитам прогнозировали 7,74–20,9% годовых. Двое инвесторов оспорили сделки. Апелляционный суд Онтарио указал на неподтверждённые предположения и заниженные расходы: один покупатель добился расторжения сделки, другой — возмещения ущерба.

🔸В Великобритании номера продавали с «гарантированными» 10% годовых. После банкротства связанных компаний выплаты прекратились, а часть действующих отелей не приносила собственникам прибыли. Кейс — Brinphar Ltd v Ever Bright Inn Ltd.

🔸В Marine Garden Sochi 5*, по данным Apartpro, оператор уведомил собственников о снижении гарантированных выплат на 85%. ZONT выбирали за фиксированный платёж и участие инвесторов в доходах отеля и инфраструктуры. Снижение спроса не позволило сохранить прежние выплаты.
Схемы разные, вывод один: механизм распределения денег не создаёт сами деньги.

📌Плавающая модель выявляет слабость экономики раньше, гарантированный доход — позже.

Корень конфликта — несовершенство логики продукта.

Девелопер создаёт концепцию, назначает цену и продаёт доходность как у квартиры.
К готовому решению привлекают оператора и назначают ответственным за результат. Но он не может изменить цену покупки, не всегда влияет на планировки, оснащение или инфраструктуру.

Конфликт проектируется ещё до открытия отеля.

Исправлять нужно не схему выплат, а подход к продукту.

Интересы девелопера, УК, оператора, инвестора и гостя следует балансировать уже на стадии концепции: планировки, инфраструктуру, затраты, стандарты, цену, доходность, резервы, отчётность и сценарии изменения спроса.

На практике:
🔷 Девелоперу — понимать, какой продукт и для кого он создаёт: отель — лишь вершина айсберга.
🔷 Оператору — проверять экономику объекта при снижении спроса, а не брать всё подряд.
🔷 УК — отказаться от закрытости: показывать загрузку, ADR, выручку, расходы, резервы, отклонения и план действий.
🔷 Всем троим — ориентироваться на гостя: именно он формирует доход проекта.
🔷 Инвестору — реалистично оценивать риски и понимать, что доход может меняться.

Такой баланс делает продукт прозрачным и управляемым: риски выявляются раньше, потери участников снижаются, а доход инвестора становится более предсказуемым.

И в качестве финала цитата, которую забрал вот здесь :

"Пассивным может быть инвестор. Но доход пассивным не бывает."

⸻
Апартономика в Телеграмм | MAX | Дзен

#Апартономика #гостиницы #апартотели #анализ_рынка #оценка_проектов