Гиперфокус. Почему мы снова к нему возвращаемся

Когда мы запускали BRANDFREE в 2023 году, у нас была довольно странная по сегодняшним меркам стратегия.
Один основной продукт.
Один маркетплейс - Wildberries.
Один способ продвижения - блогеры.
Одно контрактное производство.
Всё.

Мы с Максимом буквально запрещали себе и команде распыляться.
Из этого следовали довольно жёсткие ограничения:
• никаких новых каналов (даже Ozon какое-то время сопротивлялись подключать)
• никаких новых SKU целый год
• никакой внутренней рекламы на маркетплейсе и других «очевидных» маркетинговых инструментов
Били в одну точку.
⠀
Наверное, ещё свежа была боль предыдущих товарных бизнесов😂, где со временем первоначальная бизнесовая простота и изящность куда-то уходили.
Появлялся ассортимент, а вместе с ним неликвид. Каналы, которые продолжали жить уже просто по инерции. И ещё много всего, что было порождением наших многочисленных гипотез.
В какой-то момент ты уже не понимаешь, что на самом деле работает, а что стало просто шлейфом и инерцией системы.
А здесь мы вгрызались в один продукт.
Знали себестоимость, маржу, рекламную экономику, остатки, оборачиваемость. Сколько товара едет. Сколько лежит. Сколько надо произвести. Что происходит с конверсией.
Всё это реально держали на кончиках пальцев.
⠀
На старте у компании было около 5 млн рублей капитала и примерно 20 млн долгов, оставшихся от предыдущего проекта.
Без инвесторов и банковских кредитов за первый год выросли с нуля до 1,6 млрд рублей выручки.
При этом полный оборот денег занимал у нас не больше 1,5 месяцев - от оплаты сырья до вывода денег с Wildberries на счёт компании.
Конечно, было бы глупо объяснять это только нашим практически маниакальным фокусом🙂
Нам очень помог тайминг. Рос еком и маркетплейсы. После 2022 года сильно менялся российский рынок, уходили или сворачивали бюджеты международные FMCG бренды.
Мы объективно попали в хорошее окно.
Но мы с Максимом до сих пор считаем, что одним из главных факторов на старте был именно гиперфокус.

Когда у тебя мало ресурсов, концентрация иногда важнее самих ресурсов.
⠀
Потом компания росла.
Появился Ozon и другие МП, новые продукты, международка, каналы, люди, отделы, проекты.
В 2025 году мы агрессивно пошли в офлайн-ритейл - и, как теперь оказалось, это стало не расфокусом, а важной диверсификацией бизнеса.
Но были и другие решения.
Что-то действительно добавляло устойчивости.
А что-то просто создавало мусор: дополнительные SKU, неликвид от них, маленькие каналы продаж, процессы, проекты, инвестиции...

И здесь есть довольно неприятная ловушка.
Широкий ассортимент выглядит как диверсификация.
Но иногда он просто маскирует отсутствие настоящего победителя.
Можно иметь 100 товаров и ни одного, вокруг которого действительно построена машина.
⠀
Сейчас, когда селлеры и бренды столкнулись, наверное, с одним из самых сильных внешних кризисов за последние годы, мы снова делаем почти то же самое, что делали в 2023-м.
Чистим компанию.
От неэффективных SKU. Каналов. Процессов. Инвестпроектов. Всего, где не сходится экономика или ценность уже невозможно нормально объяснить.
Даже вынужденное сокращение мы в этот раз назвали «Пересборка» - уж очень сильно поменялись обстоятельства. Компанию пришлось в каком-то смысле собирать заново по функциям.
И день за днём снова отсекаем лишнее, чтобы добраться до ядра.

Интересно, что тогда мы делали это потому, что у нас почти ничего не было.
А сейчас - потому что у нас стало слишком много всего🙂