«Движение». Часть 3. Будущее

После поста про настоящее хочется, конечно, сразу найти какой-то бодрый и правильный выход. Типа: да, рынок тяжёлый, ставки высокие, спрос сложный, социалка давит, но зато впереди вот такие-то новые возможности, сейчас мы все соберёмся, перестроимся и полетим дальше.

Но после этого «Движения» мне кажется, что будущее отрасли будет не про один красивый ответ. Скорее про способность жить без окончательного ответа.

Мы все очень хотим стабильности. Хотим понятной ставки, понятного спроса, понятных правил, понятной экономики, понятной демографии, понятной реакции покупателя, понятной логики государства, понятного горизонта планирования. Это нормальное человеческое желание, особенно когда ты отвечаешь за решения, которые потом невозможно просто откатить кнопкой назад.

Но чем дальше, тем больше я думаю, что стремление к полной определённости может быть самым коротким путём к тревоге.

Потому что ты строишь систему под один сценарий, привыкаешь к нему, начинаешь считать его нормой, а потом приходит реальность и меняет сразу несколько входных параметров.

Наверное, поэтому для себя я всё чаще формулирую это не как переход от одной стратегии к другой, а как переход от стратегии к стратегированию. Разница вроде бы тонкая, но для меня она важная.

Стратегия - это когда ты выбрал цель, маршрут, модель и дальше пытаешься удержать курс. Стратегирование - это когда цель у тебя, конечно, есть, но ты не влюбляешься в маршрут настолько, чтобы перестать видеть дорогу. Ты всё время сверяешься с рынком, с цифрами, с состоянием продукта и с тем, как меняется покупатель и другие стейкхолдеры.

На выступлении Олега Торбосова меня как раз зацепил не столько набор антикризисных инструментов, сколько сам темп принятия решений. Он показывал, как в момент падения статистики компания должна переходить в совсем другой режим: не делать вид, что рынок сейчас одумается, а быстро пересматривать то, что перестало работать, резать неэффективное, усиливать продвижение, смотреть в цифры и принимать неприятные решения раньше, чем они станут уже не решениями, а последствиями. У него была фраза, что за две недели июня он принял больше важных решений, чем за первые месяцы года.

И вот это очень точное описание будущего на ближайшее время. Не один большой план, который красиво лежит в презентации до 2030 года, а способность компании быстро меняться через решения.

Вторая мысль, которую я увёз, вообще пришла из неожиданного места: с выступления дирижёра.

Казалось бы, где классическая музыка и где девелопмент в текущем рынке. Но он очень точно говорил про оркестр как про команду, где люди сидят на одной сцене, часто не видят и не слышат друг друга напрямую, играют на разных инструментах, получают разную зарплату, по-разному мыслят, но в итоге должны создать один общий продукт.

И мне понравилась его мысль, что игра в оркестре - это возможность рассказать одну историю вместе.

В девелопменте мы очень часто говорим про лидера. Про собственника, визионера, первую скрипку, человека, который должен держать курс, принимать решения, быть спокойным, сильным, собранным и желательно ещё вдохновляющим в момент, когда самому иногда хочется просто закрыть ноутбук и пойти смотреть в стену.

Но чем тяжелее рынок, тем очевиднее становится, что одного лидера мало.

Команда не может быть просто группой людей, которые ждут, когда лидер снова выйдет в хорошем состоянии и скажет, что делать. В нормальной команде люди должны быть сыграны настолько, чтобы иногда подхватить ритм раньше, чем он окончательно развалился.

Эта мысль меня догнала уже после форума, в разговоре с Тимуром Захарченко. Он сказал очень простую, но сильную вещь: в кризисные времена команда иногда должна двигать лидера. Не в смысле спорить ради спора или перехватывать управление, а в смысле помогать ему вытащить из себя следующее решение, когда самому тяжело, когда в голове шум, когда слишком много давления и когда прежний образ «успешного человека, у которого всё получается» уже не помогает. Мне кажется, это очень взрослая мысль.