Как превратить стратегию компании в план обучения?

Самая главная задача корпоративного обучения — создание возможностей для достижения компанией своих целей. Это значит, что нужно учить сотрудников решать реальные задачи, снабжать их правильными инструментами и формировать правильный настрой, чтобы компания не стояла на месте. Наверное, все это понимают, но на деле обучение не всегда приносит желаемый эффект.

Представьте себе компанию, где руководство понимает, что ключ к успеху в ближайшие годы — клиентоориентированность и ориентация на сервис. В это готовы инвестировать, даже поступившись частью плановой доходности, потому что отдача в перспективе ожидается колоссальная. В компании создают план обучения, начинают его реализовать, но ничего не происходит – более того, сотрудники сопротивляются нововведениям.

Может быть, сотрудники не готовы к новому формату, потому что пришли давно и с другими ценностями. Но скорее всего причина в том, что за один раз переделать устоявшиеся принципы работы просто нереально: чаще всего знания, которые нужны для реализации стратегии – это не совсем знания, а установки, убеждения и наборы навыков, которые не сформировать за один тренинг.

Отдел обучения и развития обязательно должен иметь возможность участвовать в формировании стратегии, в ее планировании и проработке, а не узнавать о ней постфактум. Иначе у ответственных за обучение не будет ни времени, ни возможности как следует его подготовить.

Как перевести стратегию в задачи обучения?

1. Сформировать осведомленность

Для компании из примера это значит, что в ней должны выяснить, что такое сервис и ориентация на клиента, как это применяется. Тогда же можно проанализировать, кто из сотрудников сможет измениться в нужном направлении, а кто нет. Осведомленность нужна, чтобы подготовить почву, фундамент знаний, на котором можно строить дальше. Кроме того, она помогает снизить стресс от изменений.

2. Сформировать нужный образ мышления

К большинству стратегических решений и моделей нужно готовить не только знаниями, но и установками – а это небыстрый процесс. Например, если компания нацелена на разработку новых продуктов и инновации, и это стало частью стратегии, то к инновациям нужно готовить всез без исключения сотрудников, потому что идеи рождаются на местах, на самых базовых областях. Учите открытости мышления, давайте качественную обратную связь, показывайте новые идеи из разных отраслей, чтобы развивалось мышление и задавались вопросы.

3. Обозначьте знания и навыки, которые нужны для реализации стратегии

Определите, что компания уметь делать (а также знать и понимать), чтобы получить запланированный результат, а также какие условия нужны, чтобы реализовать запланированное.

4. Расставьте приоритеты

Все обучение нужно приоритизировать и разложить на три приоритета: необходимо, нужно и хорошо было бы знать. И начинать только с первого приоритета, чтобы сотрудники были готовы к решению самых важных задач. На этом этапе анализу можно смело уделять времени больше, чем созданию самого обучения: подумайте, это обучение или переучивание? вам нужно передать знания или произвести изменения? Во втором случае это может вызвать серьезное сопротивление недовольство сотрудников.

Чтобы избежать этого, нужно детальное исследование приоритетных навыков с позиции выполняеиых новых задач, насколько сильно они меняются, насколько значимы будут эти изменения для сотрудников, которым придется работать в новых условиях. Тут как раз становится очевидным значение эмпатии в обучении. Это особенно важно для стратегии компании, там обычно много времени нет. Для скорости обучения важно сократить все возможные точки сопротивления. Чем лучше воспримут, тем быстрее все пойдет. Важно непрерывно учитывать состояние людей, потому что от этого зависит не только чему учить, но и как учить.