Управление как ритуал, а не функция ✌️

В последнее время в соцсетях, которые нельзя называть, мне попадается много контента про страдания руководителей в корпорациях (relatable). Когда ты молодой и амбициозный специалист с фокусом на людях, кажется, что роль руководителя наконец-то станет той самой работой мечты, которая позволит тебе самореализоваться. В итоге для многих она становится формой пытки за деньги.

Когда я стала руководителем, довольно быстро выяснила неприятную вещь: значительная часть того, что приходится делать, по факту не является управлением.

Управление в классическом смысле — это про принятие решений, расстановку приоритетов, распределение ресурсов и ответственность за результат. На практике большая часть времени начинает уходить на ритуальные действия — поддержание процессов, синхронизацию и коммуникацию. Календарь заполняется встречами, на которых вы обсуждаете задачи, но не обязательно двигаете их вперёд. Возникает ощущение постоянной занятости и включённости, но если честно посмотреть на итог — количество реально принятых решений оказывается довольно небольшим. Это как раз секрет того, как 10 человек в корпорации могут делать работу 1 человека в стартапе.

Почему так происходит?

Многие менеджеры не принимают решения не потому, что не умеют — а потому что в текущей системе это рационально. Любое решение — это риск: за него могут наказать. Отсутствие решения почти никогда не наказывается и легко размазывается через обсуждения и коллективную ответственность. В итоге безопаснее не решать, чем решать. Это эффект loss aversion (неприятия потери): страх потерь перевешивает потенциальную выгоду.

Я бы не стала оценивать это явление как «хорошее» или «плохое» — оно скорее системное. Вопрос в том, насколько вам подходит среда, в которой влияние распределено именно так.

В социологии (господи, прости) есть такое понятие, как «структурная инерция» — это склонность организаций сохранять привычную структуру и медленная реакция на внешние стимулы. Чем больше система, тем сложнее ей меняться и тем важнее становится поддержание стабильности. Поэтому в больших корпорациях управление часто подменяется коммуникацией. Решения начинают «согласовываться», «дополняться», «уточняться», и в какой-то момент становится не очень понятно, кто именно должен сказать финальное «делаем так». В итоге все участвуют в управлении процессом, но никто не владеет управлением результатом. Коммуникация сама по себе не гарантирует действия — она только создаёт условия, в которых действие потенциально может произойти.

Как это ощущается?

С одной стороны, ты постоянно занят: у тебя плотный календарь, много встреч, ты вовлечён в большое количество процессов. С другой — у тебя может не быть ощущения, что ты действительно на что-то влияешь. Ты держишь в голове огромный объём контекста, но не обязательно определяешь, куда всё это движется.

Дальше, кажется, у всех включаются разные способы адаптации. Кто-то начинает воспринимать участие в этих процессах как норму и суть работы. Кто-то начинает фрустрироваться и выгорать, потому что шёл в управление за влиянием, а получил бесконечные согласования и обсуждения. Кто-то учится действовать параллельно формальным контурам — договариваться напрямую, принимать решения «между встречами». Кто-то становится тем самым джокером, который готов взять всю ответственность на себя и принять решение на месте (а вместе с ним риски, в том числе возможность быть уволенным).

Наверное, главный вывод для меня здесь в том, что дело не в конкретных людях и не в отсутствии каких-то управленческих навыков (хотя такое тоже бывает, не спорю). Разные организации существуют по разным правилам — иногда абсурдным, но работающим. Если это вовремя заметить, становится чуть проще не требовать от себя невозможного и сознательно выбирать подходящее для себя место: где ты действительно можешь повлиять на результат, а где — скорее поучаствовать в ритуале.