Компании часто путают формулирование ценностей с их созданием 🎪

Кажется, что если провести стратегическую сессию, выбрать пять существительных и сделать с ними презентацию, культура начнёт меняться. Но культура формируется не текстом, а повторяющимся опытом. Ценности нельзя внедрить напрямую, но их можно институционализировать: через поведение руководителей, найм, увольнения, повышения, распределение денег, реакцию на ошибки и отношение к продукту.

Если в презентации написано «открытость», но за неприятные вопросы наказывают, реальная ценность компании — молчание. Если написано «команда», но бонусы за ad hoc проект получают только руководители, реальная ценность — статус. Если компания выступает за work-life balance, но руководители регулярно пишут сотрудникам ночью по несрочным вопросам, ценность тоже считывается довольно однозначно.

При этом я не думаю, что каждая компания обязана быть горизонтальной, мягкой, смелой, инновационной и одновременно клиентоцентричной. У организации могут быть жёсткая иерархия, высокая конкуренция или тысяча согласований. Это тоже культура. Проблема начинается, когда компания описывает себя через одни ценности, а управляется через другие.

Ценности нужны в том числе для того, чтобы привлекать и удерживать людей, которым подходят сложившиеся правила работы. А ещё — чтобы сотрудники могли принимать решения без инструкции на каждый случай. Но для этого ценности должны описывать реальный выбор. Не просто «мы за скорость и качество», а что мы выберем, когда скорость вступит в конфликт с качеством. Не «мы за креативность и самостоятельность», а что произойдёт, когда человек ошибётся (рано или поздно он ошибётся обязательно).

Расхождение между словами и опытом порождает фрустрацию и цинизм, на которые тратятся вполне рабочие силы. Поэтому иногда эффективнее честно назвать реальные принципы компании и найти в них сильные стороны, чем пытаться прорастить у себя очередной набор условно правильных существительных.