Пост 1.
В новом HBR вышел материал про организации-осьминоги. Текущее мироустройство – необратимо сложное и подвижное. Большинство компаний построено по принципу железного дровосека – чтобы обеспечивать непрерывное производство чего-то в строго заданных рамках и комплаенсе.
Но в необратимой сложности, похожей на океан, - более эффективен осьминог. Эту метафору авторы присвоили новому типа организациеустройства (при этом многие элементы вы знаете, но чтобы это работало целиком, - вряд ли)
Организация-осьминог - видит широкий ландшафт бизнеса, при этом «телом» (командами) адаптируется к тому, что происходит прямо сейчас -в компании, на рынке, у клиентов.
Компания будущего — это органы чувств + мозги на краях, а не «центральный процессор и куча исполнителей».
Чтобы выжить в комплексном мире, нужно:
• дать людям право решать,
• дать командам автономию,
• убрать бюрократию,
• культивировать любопытство,
• встроить эксперименты в ежедневную работу,
• и смотреть на мир глазами клиента.
🐙
Осьминогом не становятся по методичке — им растут.
Путь к тому, чтобы стать осьминогом, начинается с определения того, что вас сдерживает. Большинство компаний снова и снова совершают одни и те же предсказуемые ошибки.
Это антипаттерны: обусловленные, шаблонные ответы на сложные вызовы, которые, несмотря на благие намерения, постоянно ухудшают ситуацию.
1️⃣Поведение, ставящее под угрозу ясность.
Лидеры часто переоценивают степень, в которой люди разделяют понимание того, что и как должна делать организация. В большинстве компаний заявления о миссии расплывчаты и передаются сверху, в то время как стратегии и цели абстрактны, например, “Увеличить EBITDA на 50% к 202-кратному сроку”. Информация ревностно хранится в «сейфах», а сообщения размываются по мере прохождения через уровни управления. Результатом неизбежно становится отсутствие контекста о том, что решать и как принимать решения.
2️⃣Поведение, подрывающее чувство собственности.
Лидеры любят говорить что-то вроде “Люди - наше главное достояние”, но часто относятся к ним как к ресурсам и капиталу (и называют их так). Сотрудники чувствуют себя винтиками. Им запрещено или не рекомендуется делать многое без разрешения; риск устраняется за счет соблюдения требований. Менеджеры управляют на микроуровне. Неудача усиливает страх собственности. Неизбежно, люди отключаются. Но быть винтиками - это не наше желаемое состояние. Исследования показывают, что люди эволюционируют от младенчества к активному взаимодействию и владению собой. Это интуитивно — вспомните интерес малышей к своему внутреннему и внешнему мирам и желании овладеть ими = МОЕ! Подавление этого человеческого влечения ежегодно обходится в 8,9 триллиона долларов в виде потери производительности.
3️⃣Поведение, которое подавляет любопытство.
Лишенные любопытства организации замыкаются, оптимизируя то, что они уже знают, и при этом становятся слепыми к возникающим угрозам и возможностям. В организации Octopus любопытство является важным двигателем адаптации, способствующим глубокому сопереживанию клиентам и исследованию того, что возможно. Руководители могут утверждать, что им нужны любознательные и творчески мыслящие люди, но это явно не так: одно исследование показало, что, хотя 73% руководителей признали любознательность и воображение критически важными, только 9% сотрудников считали, что их руководители поддерживают эти качества. Разрыв между жизнью и декларацией будет увеличиваться по мере распространения ИИ, устраняющего рутину и требующего от людей более тонкого, творческого решения проблем.
В следующем посте выложу полный перевод статьи.
@UpScale_club @hrbaby_ops